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Wie oft passiert es einem, dass man etwas hört, dies dann interpretiert und dadurch eine Verkettung von Ereignissen ausgelöst wird, die von der Intention der sprechenden Person diametral entfernt ist – das ist alltägliche Kommunikation!

Hier und heute möchte ich mich weniger mit dem Senden einer Nachricht beschäftigen als mit der Art und Weise, wie wir die Worte hören können.

Beobachten Sie sich einmal bei einem Spaziergang – ohne Kopfhörer auf oder in den Ohren – was nehmen Sie so aus Ihrem Umfeld auf? Wenn Sie ohne spezifischen „Filter“ die Ohren spitzen, gelangen die unterschiedlichsten Geräusche an Ihr Ohr. Der Verkehr, der vorbeifließt, Gespräche von Passanten, vielleicht auch das Rauschen des Windes, das Prasseln des Regens oder Geräusche von Tieren aus der Umgebung. Dieses „absichtslose“ Hören ist für manche, wenn sie es das erste Mal ausprobieren, fast anstrengend –eine Bewertung soll hierbei nicht stattfinden. Wenn Sie dies einmal fünf Minuten durchhalten, werden Sie merken, dass da viel mehr ist, als nur die lauten, vermeintlich störenden Geräusche. Sich generell genauer auf das Hören zu fokussieren, hilft uns auch in der zwischenmenschlichen Kommunikation.

Kommunikationsmodell

Beziehen wir das Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun – einem Klassiker – in unsere Betrachtung mit ein, beschäftigen wir uns mit vier Seiten oder Ebenen einer Nachricht, mit vier Aspekten, die in einer Nachricht transportiert werden. Diese werden sowohl vom Sendenden als auch Empfangenden interpretiert – mit viel Raum für Missverständnisse:

  • Sachinhalt (worüber informiere ich?)
  • Selbstoffenbarung (was gebe ich von mir preis, welche Einstellung habe ich?)
  • Beziehungsbotschaft (was halte ich von meinem Gegenüber?)
  • Appell (was will ich erreichen mit meiner Nachricht?)

Das ist kompliziert genug und führt gerne zu Verwirrungen. Die Grundlage gelungener Kommunikation ist das bewusste Hören der gesprochenen Botschaften anderer.

Vom Zuhören zum Hinhören

Kennen Sie den kleinen, aber feinen Unterschied zwischen dem Zu- oder Hinhören? Sehr oft hören wir nur zu. Das bedeutet, dass wir die Worte des Anderen zwar mehr oder weniger aufnehmen, unsere Aufmerksamkeit allerdings überall sein kann, weniger beim Gegenüber. Das führt häufig dazu, dass wir viele Informationen nur in Teilen oder auch gar nicht aufnehmen. So kommen viele Inhalte nicht an. Gerade in der bilateralen Kommunikation am Arbeitsplatz ist es enorm wichtig und hilfreich, wirklich hinzuhören. Dies bedeutet, ich bin ganz bei dem Gespräch, mit meiner vollen Aufmerksamkeit und versuche herauszufinden, was die andere Person meint oder sagen will. Im Sinne der vier Aspekte einer Nachricht versuche ich, auch auf die Begleitbotschaften und Zwischentöne zu achten. Ich wende mich „hin“ zu der Person und versuche, mich auch darauf zu konzentrieren, was gesagt wird. Ich bin quasi „ganz Ohr“. Denn nur so habe ich die Chance, das Gesagte auch wirklich aufzunehmen. Genau diesen Fokus und diese Aufmerksamkeit kann ich natürlich auch von dem Sprechenden erwarten. Denn Botschaften zwischen „Tür und Angel“ zu verbreiten, führt selten zu einem guten Ergebnis. Und wenn ich selber nicht konzentriert bei der Sache bin, dann kann die Beziehungsbotschaft sehr leicht als „Du bist mir nicht wichtig“ gedeutet werden. Ganz bei der Sache sein, also dem Gespräch, zeugt von gegenseitigem Respekt. Indem ich hinhöre, bediene ich ein zutiefst menschliches Bedürfnis meines Gegenübers, gesehen und verstanden zu werden.

Die Königsklasse: Aktives Hinhören

Als Grundvoraussetzung des aktiven Hinhörens ist eine offene, aktive, respektvolle und empathische Einstellung sowohl der Person als auch dem Gesprächsinhalt gegenüber notwendig.

Wenn Sie aktiv hinhören, senden Sie auch Signale des Verstehens, wie Kopfnicken oder Lächeln, aus – eventuell stimmen Sie offen zu und, falls nötig, stellen Sie Fragen zum Gesagten. Hierbei sollten Sie beachten, diese Gesprächsunterbrechungen zugunsten des aktiven Hinhörens auch in den passenden Momenten zu nutzen. Hilfreich ist auch, das vermeintlich Verstandene zu paraphrasieren – also in eigenen Worten wiederzugeben.

  • „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“
  • „Darf ich das mal in meinen Worten wiedergeben …“
  • „Wenn ich das so zusammenfasse, ist das in Ihrem Sinne …“

Dies verstärkt das Verständnis bei Ihnen als „Hinhörendem“ und gibt dem Sprechenden die Rückmeldung, dass seine Nachricht ankommt. So können auch unausgesprochene Bedeutungen verbalisiert und deutlicher zum Ausdruck gebracht werden. Dies ist gerade auch für Botschaften aus dem Bereich Beziehung und Selbstoffenbarung extrem hilfreich, denn gerade hier können viele Konflikte durch die unterschiedliche Interpretation entstehen. Aktives Hinhören bringt mehr Klarheit in den gesamten Kontext.

Hören sie öfter Hin!

Gute Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor in der Mitarbeiterführung und der Zusammenarbeit in Teams. Dort, wo Menschen zusammenwirken, ist es normal, dass es immer wieder Dinge gibt, die nicht wie erwartet laufen. Hier ist Handlungsbedarf, sprich Redebedarf, notwendig – genauso wichtig ist es, die Dinge, die gut oder sogar besser laufen, anzusprechen und anzuerkennen.

Der Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinsichtlich des Miteinanders ist ein wichtiges Element der Mitarbeiterführung. Hier gibt es zum einen die persönliche Wertschätzung, die eher auf die Art und das Verhalten des zu Bewertenden zielt. Zum anderen kann man mittels Feedbacks auch die Leistung des Mitarbeiters, sowohl gute als auch schlechte, verbalisieren. Beim Feedback zur Leistung sind allerdings einige Faktoren zu berücksichtigen, damit man wirklich nur sachlich – auf die erbrachte Leistung bezogen – bewertet.

Feedback als Führungsinstrument

Feedback hat eine große Bedeutung für die individuelle Entwicklung, die Zufriedenheit, die Motivation sowie ein gutes und effektives Miteinander und zählt zu den wesentlichen Führungsinstrumenten. Doch zahlreiche Studien zeigen, dass Mitarbeiter immer noch zu wenig Feedback erhalten. Und auch Führungskräfte bestätigen, zu wenig Feedback zu geben. Warum ist das so?

  • Möchte ich als Führungskraft den Arbeitsfluss durch eventuell kritische Äußerungen nicht stören?
  • Frage ich mich vielleicht, ob Feedback für mein Team überhaupt etwas bringt?
  • Habe ich Bedenken, wie Feedback insbesondere in virtuellen Umgebungen funktioniert?

Veränderungen in der persönlichen Handlungs- oder Verhaltensweise umzusetzen, dauert. Gerade auch der Effekt kritischen Feedbacks ist meist erst später bemerkbar.

Interessanterweise ist zu beobachten, dass Führungskräfte denjenigen mehr Feedback geben, die ihnen ähnlich sind. Ähnlichkeit schafft Verbundenheit und erzeugt eine vermeintliche Sicherheit, die Reaktion auf dieses Feedback einschätzen zu können. Auch erhalten Frauen deutlich weniger Feedback als Männer aus der Einschätzung heraus, dass Männer eher auf die Sachargumente hören.

Feedback geben

Grundsätzlich sollte Feedback immer zeitnah erfolgen; auch, wenn es sich um kritisches Feedback handelt. Wichtig ist jedoch, darauf zu achten, dass beim Feedbackgeber die akuten Emotionen, wie zum Beispiel Ärger, schon wieder verflogen sind. Ansonsten produziert man bei seinem Gegenüber unnötigen – kontraproduktiven – Stress. Feedback wirkt am besten, wenn beide Seiten offen und unbelastet miteinander sprechen können.

Auch positives Feedback wirkt stärker, wenn es unmittelbar gegeben wird. So kann diese Anerkennung zusammen mit der Handlung als positives emotionales Ergebnis verbunden werden. Dies verstärkt die innere Motivation, weiter so zu handeln.

Feedback sollte immer anhand konkreter Situationen formuliert werden. Auch ist zu berücksichtigen, dass die Sicht des Feedbackgebers subjektiv ist. Dies sollte in die Formulierung einfließen in Form sogenannter „Ich-Botschaften“. Geeignete Formulierungen können sein:

  • Diesen Punkt verstehe ich nicht …
  • Das ist bei mir gut angekommen …
  • Ich habe Mühe, den Plan zu begreifen…

Gerade auch das kritische Feedback mit einer Begründung zu rahmen, kann die Wirkung des Feedbacks erheblich erhöhen. Daniel Coyle, Autor von „The Culture Code“, zeigt folgendes Beispiel:

Ich gebe dir diese Rückmeldung, weil ich sehr hohe Erwartungen habe und weiß, dass du sie erfüllen kannst.“ Studierende, die so angesprochen wurden, überarbeiteten ihre Referate häufiger als andere und ihre Leistung verbesserte sich merklich. Durch diese Art der Ansprache wird nicht nur Zugehörigkeit und Wertschätzung vermittelt, erklärt Coyle seine Beobachtungen, sondern auch eine Lernhaltung getriggert, in der Menschen neue Herausforderungen eher annehmen.

Untersuchungen zeigen, dass selbst eine Begründung, die so naheliegend ist, dass man dazu neigt, sie sich zu sparen, die Wirkung einer Rückmeldung erheblich erhöhen kann. Sprechen Sie einfach aus, was Sie zu der Situation denken und was Sie dazu bewegt hat, Feedback zu geben.

Seien Sie auch bei kritischen Feedbacks respektvoll und wertschätzend in Ton und Haltung. So haben die Mitarbeiter die Chance, auf einer emotional stabilen Ebene das sachliche Thema aufzunehmen und als Anstoß für eine Veränderung zu nutzen. Und auch hier sind Sie als Vorgesetzte wieder gefordert. Finden deutliche Veränderungen im Verhalten statt, sprechen Sie dies mit einem positiven Feedback an. Gerade der regelmäßige, konkrete und anlassbezogene Austausch mit den Mitarbeitern kann das Klima und auch die Leistungen im Unternehmen verbessern.

Im virtuellen Raum kann positives Feedback gerne auch in größeren Runden gegeben werden. Kritisches Feedback sollte hingegen nur in kleinster Runde, idealerweise bilateral, erfolgen. Der Wunsch nach einem kurzen Gespräch kann im Meeting coram publico angekündigt, das Feedback jedoch später im bilateralen Kontext gegeben werden. Ein Sichtkontakt mit Kamera ist dabei immer zu bevorzugen, um auch Mimik und Gestik als wichtige Gesprächsbestandteile und Stimmungsindikatoren nicht zu vernachlässigen.

Leitfaden in Kürze:

  • Geben Sie Feedback möglichst zeitnah – emotional stabil
  • Formulieren Sie Ihr Feedback anhand einer konkreten Situation
  • Greifen Sie immer nur eine Situation pro Feedback auf
  • Seien Sie respektvoll und wertschätzend in Ton und Haltung
  • Geben Sie gerade auch kritisches Feedback nur bilateral
  • Begründen Sie, wenn möglich, Ihre Aussage
  • Liefern Sie ggf. Tipps und Handlungsalternativen
  • Geben Sie regelmäßig Feedback

Feedback annehmen

Was mache ich, wenn ich ein Feedback bekomme? Nach den klassischen Regeln des Feedbacknehmens höre ich genau hin, verkneife mir aber jeden Kommentar. Keine Erklärung, keine Entschuldigung, kein Lamentieren. Außer, ich verstehe etwas inhaltlich nicht. Ich höre nur zu – und wenn ich möchte, bedanke ich mich für das Feedback. Dies ist sicherlich der schwierigste Teil, vor allem, wenn es um Kritik geht. Zu beachten ist hierbei für den Feedbacknehmer persönlich, dass das Feedback eine subjektive Wahrnehmung des Gegenübers ist. Gerade, wenn ich die konkrete Situation aus meiner, ebenfalls subjektiven, Sicht ganz anders erlebt habe, so hat doch der andere ein Anrecht auf seine Sicht der Dinge. Und gerade, wenn es sich hier um einen meiner Vorgesetzten handelt, dann gehört es zu meinen Aufgaben, diese Sicht der Dinge als meinen Arbeitsrahmen zu akzeptieren.

Später, wenn man vielleicht eine Alternative für die vorher kritisierte Handlung hat, kann man dies seinen Vorgesetzten mitteilen. Oder – ohne Diskussion – einfach ins Handeln kommen und es zukünftig anders machen. Aufmerksame Vorgesetzte werden diese Veränderung bemerken und später sogar mit einem positiven Feedback herausheben.

Prüfen Sie als Feedbacknehmer bzw. -empfänger also immer, was Sie aus dem Feedback für sich mitnehmen können: „Was kann, möchte und werde ich verändern? Brauche ich Unterstützung oder schaffe ich das selber?“

Leitfaden in Kürze:

  • Seien Sie sich der Subjektivität des Feedbackgebers bewusst
  • Hören Sie genau hin
  • Stellen Sie nur Verständnisfragen, wenn nötig
  • Antworten Sie nicht auf das Feedback – Ausnahme: sich dafür bedanken
  • Entscheiden Sie, was Sie mit dem Feedback machen

Zu guter Letzt

Beide, Feedbackgeber und -nehmer, sollten darauf zielen, eine angenehme und offene Gesprächssituation zu erschaffen. Dies erreicht man unter anderem damit, viel Blickkontakt zu halten und wertschätzend zu kommunizieren. Offenheit signalisierende Körpersprache, positive Formulierungen und „Ich-Botschaften“ können auch im digitalen Meeting zur Auflockerung des Gespräches und für die Schaffung einer guten Gesprächsatmosphäre sorgen. Eine wertschätzende Haltung und Regelmäßigkeit bedingen die Wirksamkeit des Feedbacks als Führungsinstrument.

Seien Sie offen für regelmäßiges Feedback!