Beiträge

WWW

Nein – hier geht es nicht ums Internet, sondern um die bewusst positive Wahrnehmung aller Dinge, die beruflich wie privat „gut gelaufen sind“ (WWW – what went well – was lief gut), in einem bestimmten Zeitfenster – und eigentlich fortwährend.

Wie funktioniert unser Leistungssystem „eigentlich“?

Wir machen das Ganze an einem Beispiel etwas plastischer: Ihr Kind hat letzte Woche ein Diktat geschrieben. Heute kommt es mit der korrigierten Arbeit nach Hause. Der Text bestand aus zwei Seiten mit ungefähr 600 Wörtern, zwei davon hat Ihr Kind falsch geschrieben. Sie sind dick rot unterstrichen und sogar noch an der Seite extra markiert. Die Note ist eine 2+. Was macht das mit Ihrem Kind?

Schön früh werden wir darauf getrimmt, Fehler zu vermeiden. Wir bekommen sie „prominent“ angezeigt. Was merkt sich also Ihr Kind im oben genannten Beispiel, das die Rechtschreibung eigentlich schon sehr gut beherrscht:

„Dass ich so viel richtig geschrieben hab, ist zwar o. k., aber die beiden falschen Wörter zählen mehr.“

Wenn die Kinder die Schule verlassen, geht es in der Ausbildung oder dem Studium im gleichen Modus weiter. Auch da zählen primär die Fehler. Im Arbeitsleben sieht es – größtenteils – nicht anders aus. Man konzentriert sich auf das Negative.

Ein weiteres Beispiel ….

Sie haben Ihrer Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter eine klar umschriebene Aufgabe übertragen. Darin gab es schwierigere und einfachere Elemente. Insgesamt wurde die Aufgabe so gut erledigt, dass mit den Ergebnissen direkt weitergearbeitet werden konnte. Bei einem Teilelement wurde jedoch, basierend auf der Unerfahrenheit in diesem Thema, ein ungenaues Ergebnis erreicht. Wie reagieren Sie als Vorgesetzte oder als Vorgesetzter auf diese Leistung?

  • Heben Sie die gut erbrachte Leistung hervor?
  • Konzentrieren Sie sich auf das zu verbessernde Element?

Was bewirkt wohl die Anerkennung bei Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter?
Und was bewirkt die Konzentration auf das Defizitäre?

Beim Hervorheben des Guten können Sie später gemeinsam mit Ihrem Teammitglied daran arbeiten, was in welcher Form verbessert werden kann. Sie entwickeln das Teammitglied positiv und gezielt.

Im zweiten Fall, der Konzentration auf das rein Defizitäre, sieht eine Rückmeldung oft so aus:

„Ja, das war insgesamt ganz gut, aber … der eine Teilbereich – nun, da müssen Sie sich wirklich verbessern. So etwas werde ich in Zukunft nicht mehr akzeptieren.“

Was „macht“ die jeweilige Rückmeldung mit Ihrem Teammitglied? Was passiert „innen“?

Fehler machen Sinn

In unserer Kultur wird der Fokus sehr stark auf Fehler gelegt. Wie schon zuvor beschrieben, lernen wir in den meisten Schulen sehr schnell, dass Fehler deutlich hervorgehoben werden und es mehr und mehr darum geht, diese zu vermeiden. Und genau das ist, nicht nur aus meiner Perspektive, der falsche Ansatz.

Grundsätzlich ist es wichtig, immer wieder Dinge auszuprobieren, und wenn man scheitert, neue Wege zu gehen. Jeder von uns hat andere Potenziale, Stärken, Neigungen, mit denen man sich, wenn sie richtig eingesetzt werden, hervorragend entwickeln kann. Und daher ist es unsere erste Aufgabe, als Führungskraft zu schauen, dass wir die „richtigen“ Personen einstellen. Die „passenden“ Potenziale, Stärken und Neigungen für die jeweilige Position sollten zum größten Teil schon vorhanden sein. Es ist nicht immer der Fall, dass Aufgaben so klar auf die Potenziale, Stärken und Neigungen der Angestellten ausgerichtet werden können. Wie kann ich damit umgehen, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch Dinge lernen müssen? Gebe ich Anerkennung für (hervorragende) Leistungen oder fokussiere ich immer auf die Schwächen?

Die Antwort ist klar. Fehler bringen oft weiter, sind lehrreich. Und es ist immer besser, durch Lob und Anerkennung das Positive zu verstärken und Schwächen in separaten Entwicklungsgesprächen zu benennen und die Teammitglieder bei der Entwicklung neuer Kompetenzen und der Entwicklung ihres Potenzials zu begleiten. Das stärkt das Selbstwertgefühl und die positive Bindung an das Unternehmen, die Loyalität.

Wie genau funktioniert „WWW“?

Das bestätigt auch die langjährige Forschung aus der positiven Psychologie. Der Fokus auf das Gute unterstützt also sowohl die persönliche Entwicklung der Personen als auch die beruflichen Leistungen dieser MitarbeiterInnen, was letzten Endes zu einer Produktivitätssteigerung und viel Positivem fürs Unternehmen führt.

Das Werkzeug: “WWW – what went well” kann man zum Beispiel sehr schön in Meetings einsetzen. Wenn diese regelmäßig in ähnlicher Zusammensetzung stattfinden, kann man dies als Blitzlicht nutzen, verknüpft mit dem Bericht über die relevanten Ereignisse in der letzten Zeit, um den Fokus auf die gut laufenden Dinge zu legen. Sehr häufig geht es in Meetings eher um Probleme und Hindernisse, was das emotionale Klima des Treffens direkt negativ beeinflusst. Wenn man sich aber zu Beginn eines Treffens erst einmal über die gut laufenden und positiven Entwicklungen austauscht, diese Ergebnisse auch “feiert“ und die jeweiligen beteiligten Personen ihrem Stolz Ausdruck verleihen können, dann entwickelt sich eine positive emotionale Grundstimmung. Dies ist dann auch eine gute Basis, um kreativ neue Ideen zu generieren, vor allem dann, wenn es um Lösungen zu aktuellen Problemstellungen geht. Denn die Lösungssuche bedarf häufig eines guten kreativen Zusammenspieles. Das fördert man in besonderem Maße durch „WWW“.

Für manche mag es eine ziemliche Herausforderung sein, darüber zu berichten, was gut läuft und worauf man stolz ist. Wenn man dies allerdings länger in einer Gruppe praktiziert, dann verschiebt sich nach und nach der Fokus Aller. Die Gruppe sieht die vielen gelingenden Elemente der Arbeit. Und das steigert deutlich die Arbeitszufriedenheit.

Für jeden Einzelnen stellt es ein stärkendes Element im Tag dar, ganz bewusst genau das in den Vordergrund zu heben, was denn gut gelaufen ist. Das erhöht langfristig die eigene Resilienz, die Fähigkeit, auch in schwierigen Zeiten genügend innere, emotionale Abwehrkräfte zu haben. Wenn man dies auch noch in ein kleines Notizbuch schreibt, dann arbeitet man an seiner persönlichen, wertvollen Schatzkiste. Auch hier sollte man bewusst auch  die kleinen Dinge des Tages betrachten. Gerade in einer Zeit, in der es für viele sehr herausfordernde Rahmenbedingungen gibt, kann man den Blick für die gelungenen Aktivitäten des Tages leicht verlieren und sich dadurch selbst an Höchstleistungen hindern.

Ein schönes Instrument ist auch das von Dr. Nico Rose beschriebene Wochenendritual. Jedes Gruppenmitglied darf regelmäßig zum Ende der Woche eine kurze Mail schicken mit den Dingen, die in der Woche gut oder gar herausragend gelungen waren. Die Erstellung der Mail kann das Team gezielt auf das Positive aufmerksam machen. Jeder hatte die feste Aufgabe, in einem Wochenrückblick nur die gelungenen Dinge zu identifizieren und an ihn als Vorgesetzten zu berichten. Der Effekt war, dass sich in dem gesamten Team zunehmend der Fokus auf die positiven Aktivitäten legte und man mit einem guten Gefühl in das Wochenende gehen konnte.

Das klingt doch mehr als nachahmenswert.

Wie können Sie dieses Prinzip nutzbringend für sich einsetzen?

  • Wenn Sie Eltern sind, dann versuchen Sie einfach mal, diesen Blickwinkel – was läuft gut – verstärkt bei ihren Kindern ins tägliche Miteinander einzubringen.
  • Wenn Sie Führungskraft sind, dann analysieren Sie Ihre Führung und Ihren Kommunikationsstil, um zu sehen, wo ihr Fokus aktuell ist.
    Ziel sollte es sein, die verschiedenen Elemente des „was-läuft-gut“-Prinzips auszuprobieren und zu sehen, was das mit Ihnen, Ihrem Team und der emotionalen Stimmung macht.

    • Probieren Sie das WWW-Blitzlicht in Ihren Teammeetings aus.
    • Nutzen Sie WWW täglich in kurzen Feedbacks gegenüber ihren MitarbeiterInnen.
    • Fragen Sie WWW-Ereignisse regelmäßig bei Ihren MitarbeiteInnen, gerne auch per E-Mail, zum Wochenende ab.
    • Machen auch Sie Ihre persönliche WWW-Liste – regelmäßig.

Fangen Sie an, die gelungenen Dinge in Ihrem Leben wahrzunehmen und daraus positive Energie zu ziehen. Am besten funktioniert das, indem Sie dies auch täglich schriftlich dokumentieren. So arbeiten Sie gezielt an Ihrer Resilienz.

 

TIPP: Wenn Sie beginnen, Ihr Verhalten zu ändern, dann wird das für Ihr Umfeld erst einmal irritierend sein. Versuchen Sie, das Ganze einmal einen Monat durchzuhalten, dann werden Sie schon sichtbare Veränderungen im emotionalen Miteinander deutlich erkennen können.

Setze den Fokus auf das gut Gelungene – jeden Tag!

Seien Sie sicher, das Prinzip wirkt! Ich freue mich auf Ihre Erfahrungsberichte!

Perfektionismus in unterschiedlichen Lebensbereichen

Wenn ich hier über Perfektionismus spreche, dann meine ich den Anspruch, den ich an die Ausführungsqualität meiner Leistungen habe. Perfektionismus kann sich auch ausdehnen auf die Anforderungen, die ich an die Aufgabenerfüllung anderer stelle.

Wir beleuchten hier nicht die hohe Qualität oder Präzision, die insbesondere bei Arbeiten und Objekten gefordert wird, von denen Menschenleben abhängen. Zum Beispiel beim Führen von Transportmitteln aller Art, in Bezug auf medizinische Eingriffe oder Konstruktionen und Verfahren, bei denen es auf die hundertprozentige Präzision ankommt. Hier betrachten möchte ich die Dinge des alltäglichen (Arbeits-) Lebens.

Die Krux mit dem Perfektionismus

Viele Menschen haben einen sehr hohen Anspruch daran, wie bestimmte Aufgaben erledigt werden müssen – wie perfekt die Lösung auszusehen hat. An sich sind supergute Ergebnisse natürlich eine feine Sache. Nur: je perfekter man alle Aufgaben erledigen will, desto mehr Zeit braucht man dazu. Und desto höher ist in der Regel auch der Stresspegel, weil es ja immer noch ein bisschen besser gehen könnte.

  • Was sind Ihre persönlichen Ansprüche an Ihre Leistung?
  • Liegt Ihre persönliche Messlatte höher, als zum Beispiel die Ihrer Vorgesetzten?
  • Finden Sie nie zu einem Ende, weil immer noch „mehr“ geht und sie es sicher noch besser machen könnten?
  • Wann erreichen Sie den Punkt, an dem Sie mit Ihrer Arbeit und schlussendlich auch mit sich selbst zufrieden sind?

Wenn Sie sehr hohe Ansprüche an sich haben und immer nur das perfekte Ergebnis anstreben, kann das auf die Dauer sehr anstrengend sein.

Ich habe das in meinem Berufsleben sehr oft erlebt. Ein ganzes Team arbeitet manchmal Tage, oder sogar Wochen daran, bestimmte interne Unterlagen aufzubereiten. Es wird die perfekte Formulierung, die schlüssigste Herleitung, die schönste Gestaltung oder aber auch sicherste Abstimmung gesucht. Gibt es am Ende das perfekte Papier? Ich sage nein. Dem gerade im Geschäftskontext ändern sich Parameter, Meinungen, Strukturen meist relativ schnell und diese Papiere haben bestmöglich den Stand von gestern. Warum ist das so? Weil sich die meisten Leute keine Gedanken über die internen Kosten solcher Arbeiten machen. Die Mitarbeiter sind ja sowieso da und es wird kaum abgegrenzt wofür man seine Arbeitszeit einsetzt. Ich habe mir einmal den Spaß gemacht für eine bestimmte Präsentation zusammenzurechnen was die internen Kosten der daran beteiligten Mitarbeiter so ergeben würden. Ich kam auf eine fünfstellige Summe. Wenn dies im Vorfeld berücksichtigt worden wäre, dann hätte sicherlich auch eine gute Lösung ihren Zweck erfüllt.

Die Lösung: Machen Sie’s nach „Pareto“

Nach dem Pareto-Prinzip ist ein gutes Ergebnis (also 80 % des „Solls“) mit einem Arbeitsaufwand von durchschnittlich 20 % erreichbar. Das Pareto-Prinzip ist zwar nicht ungefiltert überall einsetzbar; nach meinen Erfahrungen sind in den meisten zu verschriftlichenden Arbeiten (Konzepte, Entscheidungsvorlagen, Reporte, Protokolle, etc.) jedoch gute Ergebnisse damit zu erzielen und eine vernünftige Basis für ein effizientes Arbeiten zu legen. Möchten wir jedoch die, vielleicht sogar nur selbst angestrebten, 100 % Perfektion erreichen, so müssen wir auch 100 % Aufwand in die Erstellung investieren. Das ist – grob gerechnet – also ein Aufwand, der fünfmal so hoch ist wie für ein gutes Ergebnis „nötig“ wäre.

Was kann ich tun, wenn ich selber der Treiber für Perfektionismus bin?

Ich fange erst einmal an, mich zu beobachten.

  • Habe ich diese hohen Ansprüche in allen Lebensbereichen oder differenziere ich?
  • Was treibt mich an, eine perfekte Leistung abzuliefern?
  • Suche ich nach Anerkennung anderer oder schätze ich meine eigene Leistungsfähigkeit grundsätzlich zu niedrig ein und treibe mich damit selbst an?

Wenn ich nicht glaube, dass ich in der Lage bin, gute Leistung abzugeben, dann kann das vielleicht mit dem Impostor Syndrom zusammenhängen. Hier beziehe ich alle meine Erfolge auf die glücklichen Umstände und nicht auf meine eigenen Leistungen. Da ich nicht glaube, gut zu sein, versuche ich, immer besser, immer perfekter zu werden.

Wenn es mir um die Anerkennung anderer geht, dann kann das einer ihrer inneren Antreiber sein, der regelmäßig bedient werden möchte. Das kann auch zur Folge haben, dass immer ein möglichst perfektes Ergebnis angestrebt wird.

Wie kann ich Perfektionismus entschärfen?

Zuerst einmal muss ich erkennen, dass mich mein Perfektionismus stört und stresst und ich etwas ändern möchte. Hier ist eine etablierte Vorgehensweise, sich die unterschiedlichen Bereiche seines Lebens anzusehen und einmal aufzuzeigen, wo die eigene Messlatte in Sachen Perfektionismus eigentlich liegt. Dazu kann man als Metapher gut eine Hürde nutzen, auf die man in 5 Stufen (20%, 40%, 60%, 80%, 100%) Latten auflegen kann.

  1. Entscheiden Sie, welche Bereiche Sie ansehen wollen:
    • die Kernaufgaben des Studiums / Berufs
    • die unwichtigen Bereiche des Studiums / Berufs
    • den privaten Alltag
    • den Haushalt
    • die Familie
    • die Hobbys
    • den Freundeskreis
  2. Zeichnen Sie mit einem farbigen Stift ihre Ansprüche in jeweils eine Hürde ein.
  3. Entscheiden Sie, ob Sie etwas verändern möchten:
    • Tragen Sie jetzt mit einer anderen Farbe ein, wie hoch sie die Messlatte vielleicht zukünftig bei nicht so wichtigen Aufgaben legen wollen.
    • Wollen Sie diese Zeit vielleicht für andere Aktivitäten verwenden?

Wenn Sie diese Übung gemacht haben, dann haben Sie eine schöne Übersicht über die Bereiche, in denen sie vielleicht einmal vorsichtig Ihren Leistungsanspruch verändern können. Wenn keine signifikanten negativen Rückmeldungen von den anderen Betroffenen kommen, dann kann es Sie stärken und Sie werden Situationen „leichter“ werten:

„Ich werde nicht weniger geliebt, wenn das Familienessen nicht an den Standard des „Perfekten Dinners“ heranreicht.“

„Meine Vorgesetzten sind auch zufrieden, wenn ich meine Arbeit korrekt erledige, ohne dass ich das Letzte, aus meiner Sicht Mögliche, aus mir heraushole. Im Gegenteil, es kann mir sogar passieren, dass ich plötzlich keine Überstunden mehr machen muss und meine Arbeitszufriedenheit durch mein eignes, selbst bestimmtes Handeln steigt.“

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Umgang mit einem Hang zum Perfektionismus ein Lebensthema ist. Er erscheint immer wieder, manchmal schleichend, manchmal spontan – in unterschiedlichsten Bereichen. Mir hilft es, aufmerksam zu sein und diesen Anflug auch mal mit Humor zu nehmen. Da Perfektionismus ein Antreiber für sehr gute Leistung ist, kann man ihn auch gezielt einsetzen, wenn man seinen „Stopp-Knopf“ kennt. Dann ist Perfektionismus beflügelnd und positiv.

Wenn Perfektionismus – dann wohldosiert!

Gute Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor in der Mitarbeiterführung und der Zusammenarbeit in Teams. Dort, wo Menschen zusammenwirken, ist es normal, dass es immer wieder Dinge gibt, die nicht wie erwartet laufen. Hier ist Handlungsbedarf, sprich Redebedarf, notwendig – genauso wichtig ist es, die Dinge, die gut oder sogar besser laufen, anzusprechen und anzuerkennen.

Der Austausch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinsichtlich des Miteinanders ist ein wichtiges Element der Mitarbeiterführung. Hier gibt es zum einen die persönliche Wertschätzung, die eher auf die Art und das Verhalten des zu Bewertenden zielt. Zum anderen kann man mittels Feedbacks auch die Leistung des Mitarbeiters, sowohl gute als auch schlechte, verbalisieren. Beim Feedback zur Leistung sind allerdings einige Faktoren zu berücksichtigen, damit man wirklich nur sachlich – auf die erbrachte Leistung bezogen – bewertet.

Feedback als Führungsinstrument

Feedback hat eine große Bedeutung für die individuelle Entwicklung, die Zufriedenheit, die Motivation sowie ein gutes und effektives Miteinander und zählt zu den wesentlichen Führungsinstrumenten. Doch zahlreiche Studien zeigen, dass Mitarbeiter immer noch zu wenig Feedback erhalten. Und auch Führungskräfte bestätigen, zu wenig Feedback zu geben. Warum ist das so?

  • Möchte ich als Führungskraft den Arbeitsfluss durch eventuell kritische Äußerungen nicht stören?
  • Frage ich mich vielleicht, ob Feedback für mein Team überhaupt etwas bringt?
  • Habe ich Bedenken, wie Feedback insbesondere in virtuellen Umgebungen funktioniert?

Veränderungen in der persönlichen Handlungs- oder Verhaltensweise umzusetzen, dauert. Gerade auch der Effekt kritischen Feedbacks ist meist erst später bemerkbar.

Interessanterweise ist zu beobachten, dass Führungskräfte denjenigen mehr Feedback geben, die ihnen ähnlich sind. Ähnlichkeit schafft Verbundenheit und erzeugt eine vermeintliche Sicherheit, die Reaktion auf dieses Feedback einschätzen zu können. Auch erhalten Frauen deutlich weniger Feedback als Männer aus der Einschätzung heraus, dass Männer eher auf die Sachargumente hören.

Feedback geben

Grundsätzlich sollte Feedback immer zeitnah erfolgen; auch, wenn es sich um kritisches Feedback handelt. Wichtig ist jedoch, darauf zu achten, dass beim Feedbackgeber die akuten Emotionen, wie zum Beispiel Ärger, schon wieder verflogen sind. Ansonsten produziert man bei seinem Gegenüber unnötigen – kontraproduktiven – Stress. Feedback wirkt am besten, wenn beide Seiten offen und unbelastet miteinander sprechen können.

Auch positives Feedback wirkt stärker, wenn es unmittelbar gegeben wird. So kann diese Anerkennung zusammen mit der Handlung als positives emotionales Ergebnis verbunden werden. Dies verstärkt die innere Motivation, weiter so zu handeln.

Feedback sollte immer anhand konkreter Situationen formuliert werden. Auch ist zu berücksichtigen, dass die Sicht des Feedbackgebers subjektiv ist. Dies sollte in die Formulierung einfließen in Form sogenannter „Ich-Botschaften“. Geeignete Formulierungen können sein:

  • Diesen Punkt verstehe ich nicht …
  • Das ist bei mir gut angekommen …
  • Ich habe Mühe, den Plan zu begreifen…

Gerade auch das kritische Feedback mit einer Begründung zu rahmen, kann die Wirkung des Feedbacks erheblich erhöhen. Daniel Coyle, Autor von „The Culture Code“, zeigt folgendes Beispiel:

Ich gebe dir diese Rückmeldung, weil ich sehr hohe Erwartungen habe und weiß, dass du sie erfüllen kannst.“ Studierende, die so angesprochen wurden, überarbeiteten ihre Referate häufiger als andere und ihre Leistung verbesserte sich merklich. Durch diese Art der Ansprache wird nicht nur Zugehörigkeit und Wertschätzung vermittelt, erklärt Coyle seine Beobachtungen, sondern auch eine Lernhaltung getriggert, in der Menschen neue Herausforderungen eher annehmen.

Untersuchungen zeigen, dass selbst eine Begründung, die so naheliegend ist, dass man dazu neigt, sie sich zu sparen, die Wirkung einer Rückmeldung erheblich erhöhen kann. Sprechen Sie einfach aus, was Sie zu der Situation denken und was Sie dazu bewegt hat, Feedback zu geben.

Seien Sie auch bei kritischen Feedbacks respektvoll und wertschätzend in Ton und Haltung. So haben die Mitarbeiter die Chance, auf einer emotional stabilen Ebene das sachliche Thema aufzunehmen und als Anstoß für eine Veränderung zu nutzen. Und auch hier sind Sie als Vorgesetzte wieder gefordert. Finden deutliche Veränderungen im Verhalten statt, sprechen Sie dies mit einem positiven Feedback an. Gerade der regelmäßige, konkrete und anlassbezogene Austausch mit den Mitarbeitern kann das Klima und auch die Leistungen im Unternehmen verbessern.

Im virtuellen Raum kann positives Feedback gerne auch in größeren Runden gegeben werden. Kritisches Feedback sollte hingegen nur in kleinster Runde, idealerweise bilateral, erfolgen. Der Wunsch nach einem kurzen Gespräch kann im Meeting coram publico angekündigt, das Feedback jedoch später im bilateralen Kontext gegeben werden. Ein Sichtkontakt mit Kamera ist dabei immer zu bevorzugen, um auch Mimik und Gestik als wichtige Gesprächsbestandteile und Stimmungsindikatoren nicht zu vernachlässigen.

Leitfaden in Kürze:

  • Geben Sie Feedback möglichst zeitnah – emotional stabil
  • Formulieren Sie Ihr Feedback anhand einer konkreten Situation
  • Greifen Sie immer nur eine Situation pro Feedback auf
  • Seien Sie respektvoll und wertschätzend in Ton und Haltung
  • Geben Sie gerade auch kritisches Feedback nur bilateral
  • Begründen Sie, wenn möglich, Ihre Aussage
  • Liefern Sie ggf. Tipps und Handlungsalternativen
  • Geben Sie regelmäßig Feedback

Feedback annehmen

Was mache ich, wenn ich ein Feedback bekomme? Nach den klassischen Regeln des Feedbacknehmens höre ich genau hin, verkneife mir aber jeden Kommentar. Keine Erklärung, keine Entschuldigung, kein Lamentieren. Außer, ich verstehe etwas inhaltlich nicht. Ich höre nur zu – und wenn ich möchte, bedanke ich mich für das Feedback. Dies ist sicherlich der schwierigste Teil, vor allem, wenn es um Kritik geht. Zu beachten ist hierbei für den Feedbacknehmer persönlich, dass das Feedback eine subjektive Wahrnehmung des Gegenübers ist. Gerade, wenn ich die konkrete Situation aus meiner, ebenfalls subjektiven, Sicht ganz anders erlebt habe, so hat doch der andere ein Anrecht auf seine Sicht der Dinge. Und gerade, wenn es sich hier um einen meiner Vorgesetzten handelt, dann gehört es zu meinen Aufgaben, diese Sicht der Dinge als meinen Arbeitsrahmen zu akzeptieren.

Später, wenn man vielleicht eine Alternative für die vorher kritisierte Handlung hat, kann man dies seinen Vorgesetzten mitteilen. Oder – ohne Diskussion – einfach ins Handeln kommen und es zukünftig anders machen. Aufmerksame Vorgesetzte werden diese Veränderung bemerken und später sogar mit einem positiven Feedback herausheben.

Prüfen Sie als Feedbacknehmer bzw. -empfänger also immer, was Sie aus dem Feedback für sich mitnehmen können: „Was kann, möchte und werde ich verändern? Brauche ich Unterstützung oder schaffe ich das selber?“

Leitfaden in Kürze:

  • Seien Sie sich der Subjektivität des Feedbackgebers bewusst
  • Hören Sie genau hin
  • Stellen Sie nur Verständnisfragen, wenn nötig
  • Antworten Sie nicht auf das Feedback – Ausnahme: sich dafür bedanken
  • Entscheiden Sie, was Sie mit dem Feedback machen

Zu guter Letzt

Beide, Feedbackgeber und -nehmer, sollten darauf zielen, eine angenehme und offene Gesprächssituation zu erschaffen. Dies erreicht man unter anderem damit, viel Blickkontakt zu halten und wertschätzend zu kommunizieren. Offenheit signalisierende Körpersprache, positive Formulierungen und „Ich-Botschaften“ können auch im digitalen Meeting zur Auflockerung des Gespräches und für die Schaffung einer guten Gesprächsatmosphäre sorgen. Eine wertschätzende Haltung und Regelmäßigkeit bedingen die Wirksamkeit des Feedbacks als Führungsinstrument.

Seien Sie offen für regelmäßiges Feedback!