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Kennen Sie das auch? Stundenlang sitzen Sie im (Online-) Meeting – und das oft mit viel zu viel Personen und viel zu vielen Themen. Am Ende wissen Sie überhaupt nicht mehr, was denn eigentlich so besprochen oder gar beschlossen wurde. Aber jeder, der wichtig war oder sich wichtig fühlte, war dabei.

Mit ein paar Tricks und konsequenter Umsetzung kann man Meetings wesentlich straffer gestalten.

Es ist sicher nicht einfach, die für die eigene Organisation passende, effiziente Meeting-Kultur zu entwickeln. Aber es ist auf jeden Fall die Mühe wert, sich Gedanken darüber zu machen. Dabei geht es nicht nur um den zeitlichen Aspekt. In vielen Meetings wird nicht nur Zeit verschwendet, sondern auch die Arbeitseffektivität gehemmt. Meetings rauben – schlecht organisiert – viel Kraft und können zum Ansteigen des Stresslevels führen.

Objektiv bewertet, können wir sicher das ein oder andere Meeting am Tag / in der Woche streichen. Nichts ist übrigens schlimmer, als in einem langen Meeting zu sitzen, nervös die Zeit im Blick behaltend, um dann damit zu beginnen, andere Aufgaben parallel zu bearbeiten. Dann sind Sie zwar körperlich anwesend, aber nicht wirklich inhaltlich dabei. Meist hat man dann auch nicht wirklich viel von den besprochenen Themen mitbekommen – Multitasking-Fähigkeit hin oder her. Das ist reine Zeitverschwendung. Denn die Dinge, die Sie nebenbei erledigen, können nicht wirklich gut gemacht werden wegen der vorhandenen Ablenkung. Zusätzlich verschwenden Sie Energie, denn der Aufmerksamkeitswechsel zwischen zwei unterschiedlichen Bereichen ist wesentlich anstrengender für unser Gehirn als das Konzentrieren auf nur Einen.

Durch die – in den letzten Monaten beschleunigte – Digitalisierung unserer Meetingkultur lassen sich sowohl ein Anstieg der Häufigkeit als auch die Tendenz, oft mehr Teilnehmer als nötig einzuladen, beobachten – und die Dauer in die Länge zu ziehen. Die Restriktionen gebuchter Besprechungsräume in Präsenzmeetings fallen in der Online-Welt weg. Auch regionale Grenzen gibt es nicht, aus den unterschiedlichsten Standorten können Teilnehmer immer schnell dazugeschaltet werden, sind quasi nur einen Klick entfernt. Aber ist dies wirklich sinnvolle Kommunikation?

Effiziente Meeting-Gestaltung  mit Timebox, Agenda & Co.

Aus dem agilen Management kennen wir Meetings, die einem strengen Ablauf folgen und mit der „Timebox“ eine feste, maximale Dauer haben. Diese Meetings können, wenn alle notwendigen Agenda-Punkte erreicht sind, schneller beendet werden und müssen nach der maximal gesetzten Zeit beendet sein. Diese engen Grenzen steigern die Effizienz solcher Runden ungemein. Durch die regelmäßige Nutzung solcher Strukturen gewöhnt sich vor allem das ganze Team besonders schnell an diese Vorgaben.

Neben der „Timebox“ nutzen agile Methoden noch ein weiteres Element zur effizienten Meeting-Gestaltung: eine Agenda. Damit beschreibt man nicht nur, was in der Runde besprochen werden soll, es werden idealerweise auch schon die relevanten Personen pro Entscheidung festgelegt. Effizient vorbereitet, haben alle diese Personen sich schon eine Meinung zu den Themen bilden können, so dass der gesamte Entscheidungsprozess zügig gestaltet werden kann

Zum Straffen von Meetings bietet sich das Pareto-Prinzip wunderbar an. Oft bringen bereits 20 % der strategisch richtig eingesetzten Zeit und Energie schon 80 % des Ergebnisses. Schauen Sie sich die von Ihnen organisierten Meetings einmal genau an. Nach wie vielen Minuten haben Sie einen großen Teil (80 %) Ihrer erwarteten Ergebnisse erreicht? Beobachten Sie mehrere Meetings über eine bestimmte Zeit und kürzen Sie dann einmal die Dauer der folgenden Meetings auf diese „neue Zeit“. Sie werden überrascht sein, wie gut das funktioniert.

 

Entscheidungen vor dem Meeting

Es macht durchaus Sinn, regelmäßig einen kritischen Blick auf die Meetings, an denen man teilnehmen soll, zu werfen:

  • Muss ich jedes Mal dabei sein?
  • Wie viele der Inhalte sind für mich wirklich relevant?
  • Bei wie vielen Themen kann ich sinnvoll etwas beitragen?

Wenn Sie aus Ihrer Sicht zum nächsten Meeting weder etwas inhaltlich beitragen können noch eine Entscheidung zu treffen haben und es Ihnen reicht, wenn Sie am Ende über die Ergebnisse informiert werden – dann sagen Sie einfach „nein“. Wie Sie das möglichst charmant mitteilen können, lesen Sie im Beitrag „Nein sagen – Ja bitte“.

Verhalten im Meeting

Meetings können auch durch das Verhalten von Teilnehmern unnötig in die Länge gezogen werden. Zum Beispiel durch unpünktliches Erscheinen. Unpünktlichkeit ist nicht nur respektlos den anderen Teilnehmern gegenüber, sie sorgt auch für ein unnötiges Verlängern der Meetingdauer.  Die anderen Teilnehmer warten und vergeuden ihre Zeit, selbst, wenn sie in der Zwischenzeit noch schnell etwas anderes erledigen („nebenbei“).  Wenn Sie selbst die Hauptperson im Meeting sind, zeigen Sie Ihren Meeting-Teilnehmern, dass Sie diese und deren Zeit respektieren – beginnen Sie pünktlich, zeigen Sie Zeitverantwortung für alle. Und wenn Sie dieses Verhalten unter dem Aspekt der Werte betrachten, gewinnen Sie mit Ihrem Verhalten doppelt.

Sorgen Sie dafür, dass sowohl Sie, als auch die Teilnehmenden möglichst keine Störungen und Unterbrechungen verursachen. Technische Probleme kann man nie ganz ausschließen. Allerdings sollte jeder in einem Online-Meeting für die bestmögliche Infrastruktur sorgen. Also, lieber mal den Laptop am LAN anschließen und darauf achten, wer noch alles Bandbreite verbrauch. Der Laptop im W-LAN und paralleles Surfen im gleichen Netz mit dem Smartphone – das kann die Konferenz erheblich beeinträchtigen. Neben dem Meeting-Tool sollten keine weiteren aktuell unnötigen Programme geöffnet sein, die sich ebenfalls auf die Bandbreite auswirken (Browser, etc.)

Eine weitere Herausforderung können auch Zeitdiebe im Meeting sein; Personen, die sich gerne reden hören und zu allem etwas beitragen „müssen“. Da kommt es ganz darauf an, welche Rolle Sie im Meeting haben. Als Person mit dem höchsten Rang oder als Organisierende können Sie diese Person um Zurückhaltung bitten und ggf. sogar das Wort entziehen, beispielsweise mit folgenden Wendungen:

  • „Ich habe Ihren Punkt verstanden und nehme ihn mit, dazu ist jetzt alles gesagt.“
  • „In Anbetracht der Zeit kommen wir zum nächsten Agenda-Punkt.“

Home-Office-Tipp:

Man trifft sich jetzt vermehrt in fachbezogenen Meetings. Persönlicher Austausch („Kaffee-Küchen-Gespräche“) finden seltener statt.

  • Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden in den regelmäßigen Meetings einen Raum für den persönlichen Austausch. Sie werden sehen, das braucht wenig Zeit und steigert das Wir-Gefühl im virtuellen Team enorm.
  • Zu besonderen Anlässen können Sie separate Meetings organisieren, die beispielsweise mit einem „Care-Paket“ flankiert werden. Dann haben alle Mitarbeitenden den gleichen „Snack“, das gleiche „Device“ während des Meetings. Auch kleine Weinproben oder ein gemeinsames Kochen ist so möglich und bietet über regionale Grenzen hinweg Team-Building-Möglichkeiten.

Welche Meetings für mein Team?

Regelmäßiger Austausch ist in den meisten Umfeldern wichtig und notwendig.

  • Suchen Sie den Zyklus, der weder zu oft noch zu selten ist. Dies können Sie einfach ausprobieren und hängt von der Geschwindigkeit der Entwicklung im Unternehmen ab.
    In agilen Umgebungen wird gerne kurz täglich über den Fortschritt berichtet und aktuelle Hindernisse angesprochen. Dies dauert dann pro Team maximal 15 Minuten.
    Wöchentliche Meetings sind vielfach für Teams die Regel, vielleicht reichen bei Ihnen auch alle zwei Wochen?
  • Müssen sich regelmäßig alle Personen treffen oder gibt es auch spezielle Themenbereiche, zu denen sich die Mitarbeitenden vielleicht zu einem anderen Zeitpunkt separat treffen sollten?
  • Denken Sie auch an den persönlichen Austausch 1-zu-1. Das kann hauptsächlich die Entwicklung in den aktuellen Projektthemen und Arbeitsfeldern betreffen, aber auch persönliche Themen und die allgemeine Performanz.
  • In Meetings, die regelmäßig in ähnlicher Zusammensetzung stattfinden, kann man das Werkzeug: „WWW – what went well” zu Beginn als Blitzlicht nutzen, verknüpft mit dem Bericht über die relevanten Ereignisse in der letzten Zeit, um den Fokus auf die gut laufenden Dinge zu legen. Dies führt direkt zu einer guten Atmosphäre, die man dann bei der Erarbeitung der weiteren Punkte nutzen kann.
  • Planen Sie im Vorfeld die Ergebnissicherung mit ein: Wer schreibt ein Protokoll? Wie sieht es aus (Ergebnisse, Aktionspunkte, Diskussionspunkte, …)?

 

Steigern Sie Ihre Meeting-Effizienz

Vielleicht kennen Sie auch noch den Spruch: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“? Dies kommt aus einer Zeit, in der die Zusammenarbeit hauptsächlich gemeinschaftsbestimmt und konformistisch geregelt wurde. Es gibt jemanden, der sagt, wo es hingeht, was die Vorgaben sind und auch kontrolliert, dass alles so läuft, wie es soll. Grundsätzlich achten die Führungskräfte auch darauf, dass es möglichst gerecht zugeht. Die einzelne Person hat ihren klar definierten Aufgabenbereich. Es wird auch eng überprüft, ob diese Aufgaben im erforderlichen Maße erledigt werden. Größere Handlungsspielräume sind selten.

Nun hat sich die Gesellschaft weiterentwickelt und die Arbeitswelt in großen Teilen gewandelt. Jeder Einzelne bekommt mal größere, mal kleinere Handlungsspielräume in seinem Umfeld zugestanden. Immer mehr wird einem zugetraut und immer freier kann der Umsetzungsweg zum Ergebnis selbstbestimmt, in einem gewissen Rahmen, gewählt werden. Wenn ich Vertrauen geschenkt bekomme, dann lässt mich das – meist – innerlich wachsen. Nur, wie ist das mit denjenigen, die das Vertrauen schenken „müssen“, die durch das Ermöglichen größerer Freiräume den eigenen Einflussbereich einschränken?

Vertrauensvorschuss oder Misstrauen?

Grundsätzlich hat jeder von uns eine unterschiedliche Haltung zum Thema Vertrauen. Es gibt diejenigen unter uns, die in einem bestimmten Rahmen sehr leicht Vertrauen schenken können – die sozusagen einen Vertrauensvorschuss geben. Bei diesen Personen kann man nur Vertrauen verlieren und das durch explizite Handlungen wie zum Beispiel nicht eingehaltene Abgabetermine, komplett vergessene Themen oder qualitativ unzureichende Ergebnisse. Wenn so etwas geschieht, ist das Vertrauen natürlich nicht ganz zerstört, nur der Handlungsspielraum wird stärker eingeschränkt und es wird in der Folge eine engere Zusammenarbeit zu den besagten Themen erfolgen. Dies kann man im weiteren Sinne auch als zunehmende Kontrolle in den besagten Punkten ansehen.

Es gibt aber auch Personen, die erst einmal niemandem richtig vertrauen. Bei diesen Menschen muss man sich das Vertrauen erst erarbeiten. Für jeden ist es hilfreich, im Vorhinein zu wissen, was genau zu tun ist, um sich das Vertrauen sukzessive aufzubauen. In der Zusammenarbeit wird es zum Start eher so sein, dass es eine sehr enge Abstimmung geben wird, wo jedes Zwischenergebnis kontrolliert wird. Nach und nach wird man sehen, dass man einander und den Arbeitsergebnissen mehr vertrauen kann und sich der eigene Handlungsspielraum vergrößert.

Neben diesen beiden Extremen gibt es je nach Kontext die unterschiedlichsten Varianten des Vertrauen-Schenkens und -Verdienens. Im Arbeitskontext ist es immer gut, genau dieses Thema sehr früh anzusprechen. Denn je präziser ich einschätzen kann, was von mir erwartet wird und was ich tun kann, um diesen Vertrauensspielraum zu erweitern, desto konfliktfreier und auch fruchtbringender gestaltet sich die Zusammenarbeit. Obwohl es in einem hierarchischen Beschäftigungsverhältnis ganz natürlich scheint, sich darüber auszutauschen, wird dies doch explizit viel zu selten getan.

Gerade auch in der Beziehung zwischen Geschäftspartnern, wird es sogar noch wichtiger, das Thema des Vertrauens ganz offen anzusprechen. Beide Seiten haben aus ihrer persönlichen Sicht Erwartungshaltungen, die man erst im Laufe der Zusammenarbeit so richtig identifizieren kann. Wenn man direkt im Vorfeld auch über das Thema Vertrauen spricht, insbesondere darüber, welches Maß von Freiheit ich gebe und erwarte und welches Maß von Freiheit ich wiederum gerne hätte, dann können direkt am Anfang dieser Geschäftsbeziehung schon viele Wege positiv geebnet werden.

Hierzu ein Beispiel

Ich gebe als Unternehmerin einen Auftrag an eine Agentur zur Bearbeitung meiner Webseite. Ich habe ein ausführliches Briefing erstellt, wir haben ein gutes Gespräch dazu geführt und Meilensteine für das Projekt vereinbart.

Hier mein Szenario, wenn ich viel Vertrauen an diese Agentur weitergebe: Dann erwarte ich bis zum nächsten Meilenstein erst einmal keine kleinteilige Rückmeldung der Arbeitsschritte, es sei denn, es kommen Fragen auf oder Entscheidungen müssen getroffen werden, die nur ich treffen kann. Beim nächsten Meilenstein setzen wir uns wieder zusammen besprechen die nächsten Schritte und dann kümmere ich mich nicht mehr um das Projekt bis zum nächsten Termin. Unstimmigkeiten führen hier nicht gleich zu einem totalen Vertrauensverlust. Dazu müsste wirklich etwas sehr schief gehen oder die Arbeit schlecht sein.

Und jetzt zum Ablauf, wenn ich am Anfang wenig Vertrauen in die Agentur setze: Dann sehen die Kommunikation und Gestaltung des Projektes anders aus. Natürlich halte ich die Agentur für den richtigen Partner, sonst hätte ich sie nicht beauftragt. Allerdings habe ich mit ihr noch nicht zusammengearbeitet, kontrolliere also mehr. Nach dem ausführlichen Briefing erwarte ich, bei jedem wichtigen Zwischenschritt, bei welchem Entscheidungen zu treffen sind, bis zum nächsten Meilenstein, gefragt oder zu mindestens informiert zu werden. Läuft das Projekt dann bis zum ersten Meilenstein so, dass ich mich im Vertrauen, das ich in die Agentur gesetzt habe, bestätigt sehe und gar nicht hätte involviert werden müssen, dann kann es sein, dass ich im nächsten Projektabschnitt nicht mehr so oft eingebunden werden möchte. So genau kann ich das zu diesem Zeitpunkt in diesem Szenario noch nicht sagen, weil meine Erfahrungen noch nicht so weitreichend sind, dass ich meinen Vertrauenskorridor gleich sehr weit öffne. Nach und nach gewinnt die Agentur aber mehr Freiheit in der Umsetzung. Sobald es aber ein Thema gibt, bei dem ich nicht zufrieden bin, kann es direkt wieder zur engen Abstimmung wie am Anfang zurückgehen.

Im Szenario des „Vertrauensvorschusses“ gestaltet sich die Beziehung freier, ich bin als Auftraggebende weniger eingebunden, spare Zeit und werde auch ohne engmaschige Kontrolle zufriedengestellt. Im anderen Fall, wenn mich Misstrauen (auch durch fehlende Erfahrung in der Zusammenarbeit) leitet und ich die Zügel straffer in der Hand halten „muss“, kostet es mich mehr Zeit, mehr Energie – führt unter Umständen aber nicht nur auch zu einem zufriedenen Ergebnis, sondern auch zu einem Schritt zu mehr Vertrauen für die Zukunft. Beides gangbare Wege.

Wie in diesen Beispielen gezeigt, ist das Vertrauensverhältnis ständigen Verhandlungen im Sinne von Überprüfung der Zusammenarbeit unterlegen. Und genauso, wie es für die Vorgesetzten Unterschiede gibt, wieviel Vertrauen sie geben, ist es auch für die geführten Personen sehr unterschiedlich, wie gut sie mit dem ihnen zugestandenen Handlungsspielraum umgehen können. Auch hier gibt es Menschen, die die größtmögliche Freiheit lieben und andere, die sich grundsätzlich eher in überschaubaren Bereichen wohlfühlen. Diese natürlichen Anlagen können in alle Richtungen entwickelt werden.

Vertrauen ist besser!

Aus meiner Sicht ist das Thema Vertrauen ein wesentlicher Faktor im Kompetenzbereich Führung. Deshalb sollte sich jede Führungskraft Gedanken über ihre Einstellung zum Thema Vertrauen machen und auch schauen, wie sich das in ihrem Umfeld auswirkt. Vertrauen in der Zusammenarbeit zieht sich natürlich durch das ganze Arbeitsleben.

  • Wie arbeiten wir im Team zusammen?
  • Wie begegnen wir unseren externen Kontakten?
  • Wie vertrauensvoll arbeiten wir mit unterschiedlichen Bereichen innerhalb des Unternehmens?

Wenn Sie durch die „Vertrauensbrille“ einmal in diese Beziehungen schauen, dann können Sie sehr schnell erkennen, welche Mechanismen ablaufen. Und indem man das Thema einmal anspricht, kann eine ganz andere Sicht auf eingefahrene Strukturen fallen, um diese dann zu verändern und die Zusammenarbeit für alle Seiten zu verbessern. Mehr Vertrauen bedingt meist auch mehr Kreativität, mehr Zufriedenheit, mehr Effizienz und eine höhere Effektivität. Probieren Sie es aus.

Vertrauen erleichtert das Leben!

Zeitdiebe eliminieren

Passiert es Ihnen auch schon mal, dass der Tag voller Aktivitäten war, Sie aber Ihre eigentlichen Aufgaben nicht alle erledigt haben. Was kann passiert sein? Neben den normalen „Notfällen“, die eine Umplanung der Aktivitäten bedingen, gibt es auch viele andere „Störfaktoren“, die man besonders betrachten sollte.

Wenn wir es schaffen, diese „Zeitdiebe“ in einem ersten Schritt möglichst genau zu identifizieren, sind wir schon mal auf dem richtigen Weg. Jede Störung, die Sie bei einer Aufgabe unterbricht, bei der Sie sich konzentrieren müssen, stiehlt Ihnen wertvolle Zeit, denn Sie brauchen jedes Mal einige Minuten, um Ihre vorherige Leistungsfähigkeit wiederzuerlangen. Bis zu 28 % Ihrer Zeit kann allein durch diese Leistungsverluste bei Störungen verloren gehen. So verlängert sich die aufzuwendende Arbeitszeit und es führt zusätzlich zu einer Mehrbelastung auf unserem Stresskonto.

Abbildung: Der Einfluss von Störungen auf die Leistungsfähigkeit

Es macht also (somit hochgradig) Sinn, sich einmal mit seinem eigenen Arbeitsverhalten im Laufe des Tages auseinanderzusetzen. Wichtig dabei ist, dass Sie wirklich ehrlich zu sich sind, damit Sie eine klare Sicht auf Ihr Handeln erhalten. Sie können zum Beispiel ein Tagesprotokoll anlegen mit einer Spalte für Ihre geplanten Aktivitäten und einer zweiten für die tatsächliche Umsetzung und die auftretenden Störungen oder Verzögerungen. Damit haben Sie einen ersten Anhaltspunkt, wo Sie später ansetzen und Zeit zurückgewinnen können.

Welches sind die häufigsten Störfaktoren?

  • Telefon
  • E-Mails
  • Smartphone, Social Media
  • unangemeldete Besucher (Kunden, Kollegen, Kinder, Haustiere, …)
  • fehlende Informationen (Chaos in der Ablage)

Was kann ich in einem ersten Schritt tun?

Sorgen Sie für eine störungsfreie Zeit. Es hat sich bewährt, täglich mindestens eine „Stille Stunde“ einzurichten, in der Sie dafür sorgen, von niemandem gestört zu werden. Schätzen Sie diesen Termin als einen der wichtigsten des Tages ein. Sie können dabei Ihre Störzeiten berücksichtigen. In diese Stille Stunde legen Sie dann die möglichst komplizierten oder unangenehmen Aufgaben, bei denen Sie sich sehr konzentrieren müssen. Damit die Ergebnisse auch auf Basis einer guten Verfassung erfolgen können, können Sie auch darauf achten, wann Sie Ihr persönliches Hoch im Laufe Ihres Biorhythmus haben.

In dieser Zeit können Sie sich nach außen richtig abschotten:

  • Wenn möglich, ruhig das Telefon und alle Störgeräusche (Maileingang) stumm schalten.
  • Dem Umfeld signalisieren: Ich möchte jetzt nicht gestört werden.
  • Einen thematisch passenden Themenblock zusammenstellen, alles Notwendige in der Vorbereitung zusammenstellen und dies zügig in der Stillen Stunde bearbeiten.

Was kann ich bei Störungen aktiv tun?

  • Unterbrechungen durch das Telefon: Müssen Sie wirklich jetzt abnehmen? Wenn ja, müssen Sie wirklich so lange sprechen? Ihre wichtigsten Tätigkeiten: Telefon ab- oder umstellen, sich kurzfassen. Wer Sie erreichen will, ruft auch später noch einmal an.
  • Empfangen von Mails: Reservieren Sie sich bestimmte Zeiten am Tag, zu denen Sie Ihre Mails durchgehen, unterbrechen Sie nicht jedes Mal Ihre Arbeit, wenn eine E-Mail erscheint. Am besten, Sie öffnen Ihr Postfach nur zu vorher geplanten Zeiten.
  • Social Media: Reservieren Sie sich bestimmte Zeiten am Tag, zu denen Sie interagieren. Stellen Sie in den Arbeitszeiten alle Alarmmeldungen auf lautlos und verhindern Sie Popups.
  • Unangemeldete Besucher: Idealerweise Tür schließen; Anliegen rasch erledigen, wenn es sich nicht verschieben lässt; einen Termin für ein Gespräch vereinbaren; den Besucher bitten, sich an einen anderen kompetenten Mitarbeiter zu wenden; den Besucher ermuntern, selbst eine Lösung zu finden.
  • Unzureichende Information: Planen Sie rechtzeitig die Beschaffung von Informationen im Vorfeld ein.

Neben den äußeren Störern gibt es auch Faktoren, die mehr oder weniger von uns selbst zu beeinflussen sind. Es sind Dinge, die entweder von anderen auf uns einwirken oder bei denen wir selbst unsere größten Zeitdiebe sind. Wenn Sie anhand der oben genannten Beispiele auf viele Dinge kommen, bei denen Sie sich selbst die Zeit stehlen, dann kann ich Ihnen gratulieren. Dies sind die Faktoren, die Sie grundsätzlich am einfachsten verändern können, da es nun in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich liegt. Sind Themen dabei, die außerhalb Ihres direkten Einflussbereichs stehen, prüfen Sie, was Sie durch Ihr Handeln verändern können.

Wer oder was stiehlt Ihnen die Zeit?

  • lange Besprechungen mit unbefriedigenden Ergebnissen
  • unklare Kommunikation
  • fehlende Delegation
  • ausufernde Internet-Recherche
  • die Angewohnheit, wichtige Dinge aufzuschieben
  • fehlende Priorisierung
  • mangelnder Fokus
  • nicht „Nein“ sagen können – immer zu viel vornehmen
  • falsche Zeitabschätzung für einzelne Aufgaben
  • Perfektionismus
  • unzureichende Selbstorganisation oder Selbstdisziplin

Wie Sie mit den „größten“ Zeiträubern umgehen können:

  • Besprechungen: Ist Ihre Teilnahme wirklich notwendig? Falls Sie die Besprechung leiten, arbeiten Sie mit einer Tagesordnung. Achten Sie auf zeitliche Begrenzungen und darauf, dass die richtigen Leute eingeladen sind. Beginnen Sie pünktlich. Halten Sie sich an die Tagesordnung, kürzen Sie ausufernde Diskussionen ab, z.B. dadurch, dass sie diese auslagern. Beenden Sie die Besprechungen pünktlich.
  • Sorgen Sie für eine genaue Abstimmung in der Kommunikation. Habe ich verstanden, was man von mir erwartet. Weiß mein Gegenüber genau, was ich will?
  • Was ist bei der Delegation schiefgelaufen? Fällt es Ihnen schwer, Aufgaben an andere zu delegieren? Üben Sie sich darin, die Verantwortung für ein Ergebnis abzugeben. Tun Sie nichts selbst, was sich auch delegieren lässt.
  • Internet-Recherche: Nur das suchen, was man wirklich braucht. Am besten eine Zeitbegrenzung mit „Wecker“ nutzen, z.B. 15 Minuten Recherche.
  • Der Versuch, zu viel auf einmal zu tun: Nehmen Sie immer wieder mehr Aufgaben an, als Sie sollten? Bauen Sie Ihre Kompetenz des Priorisierens aus.
  • Unterschätzen Sie immer wieder, wie viel Zeit eine Aufgabe braucht? Bauen Sie sich einen Zeitpuffer mit ein. Sie können schlecht „nein“ sagen? Üben Sie sich darin.
  • Unzureichende Planung / mangelnde Selbstorganisation: Suchen Sie sich die passenden Selbstmanagement-Techniken heraus und integrieren Sie diese in Ihren Alltag.
  • Mangelnde Selbstdisziplin: Sind Sie fit genug, um Ihre Arbeit in Angriff zu nehmen? Sind Sie motiviert? Haben Sie anspruchsvolle Ziele?
    Wenn Sie immer zu spät anfangen, dann kann dies eine schlechte Angewohnheit sein.

Finden Sie Ihre Zeitdiebe

Es gibt viele Stellschrauben, mit denen Sie mehr Zeit für Ihre persönlich wichtigen Dinge gewinnen können. Am einfachsten ist es, wenn Sie den Prozess mit einer Person Ihres Vertrauens durchgehen. Dann können wirklich ehrlich und klar die größten Baustellen identifiziert werden. Wir Menschen neigen dazu, sehr schnell berechtigte Gründe für unser aktuell gezeigtes Verhalten zu finden. Damit ist der mögliche Anstoß für eine Veränderung direkt blockiert.

Als Beispiel möchte ich das Thema telefonische Erreichbarkeit oder die Reaktion auf eingehende E-Mails nennen. Wenn ich mit Klienten über die Einrichtung einer Stillen Stunde mit absoluter Abschottung nach außen spreche, kommen schnell die Einwände: „Ich muss für meine Kunden oder Mitarbeiter immer erreichbar sein“. Grundsätzlich kann ich diese Haltung verstehen, denn Sie ist in den genannten Bereichen meist sinnvoll und löblich. Wenn ich dann genauer nachhake, dann gibt es natürlich immer Situationen im Alltag, wann diese Person nicht sofort erreichbar ist. Dies können vertrauliche Besprechungen oder Arbeiten, bei denen man aus Sicherheitsgründen nichts anderes machen kann, sein…
Wenn diese innere Blockade erst einmal aufgebrochen ist, dann eröffnet sich eine völlig neue Welt der Möglichkeiten.

Es liegt in Ihrer Hand – starten Sie jetzt!

Weitere Tipps finden Sie in den Blogs zu folgenden Themen:

Eine Grundlage, nach der wir unserer Leben ausrichten, sind unsere Werte.
Werte sind die Grundlage, auf der wir unser Leben gestalten und ausrichten.

Sie werden uns von unseren Eltern und weiteren prägenden Personen in unserem Umfeld in jungen Jahren vorgelebt. Je nachdem, welche Erfahrungen wir damit gemacht haben, verinnerlichen wir diese Werte als hilfreich oder lehnen sie ab. So entwickeln wir unsere Sammlung von Werten, die uns persönlich wichtig sind; sozusagen unsere Top 10. Zu diesem Wertegerüst kommt noch unsere jeweilige „Rolle“, in der wir agieren. Mal bin ich Mutter, Ehefrau, Schwester, Tante, mal Sportkameradin, Chefin oder Kollegin. Mein Grundgerüst an Werten ist immer bei mir. Allerdings können sich die Reihenfolge oder auch einige Werte meiner Top 10 je nach Rolle gravierend verändern. Je nachdem, wie groß die Übereinstimmung der Werte, die in meinem Umfeld gelten, mit meinen Werten ist, fühle ich mich zu den Personen oder Gruppen mehr oder weniger hingezogen oder als Teil davon. Im Allgemeinen beschäftigen wir uns eher selten direkt mit dem Thema. Unsere Haltung zu bestimmten Werten ist uns im Inneren klar und wir leben diese Werte auch oft nach außen sichtbar.

Was genau sind Werte?

Es gibt keine abschließende, allgemeingültige Definition für den Begriff der Werte und was dieser alles umfasst. Das ist auch nicht notwendig, wenn wir uns über Werte austauschen wollen. Im Austausch mit anderen ist es weniger wichtig, die gleiche Definition zu haben, als die gleiche Haltung, die hinter der Akzeptanz von Werten steht.

Hier ist eine Beschreibung, die eine gute Grundlage für das, was Werte für jeden persönlich sind, sein kann:

Ein Wert ist eine Auffassung, die explizit oder implizit sowie für ein Individuum oder für eine Gruppe kennzeichnend ist und welche die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst.

Clyde Kluckhohn, 1951

Werte sind also grundsätzliche Themen oder Bedürfnisse, die uns anziehen, die uns im Leben wichtig sind. Es sind Dinge, die wir erreichen möchten, sozusagen positive „hin-zu“-Werte. Die ebenso existierenden „weg-von“-Werte werden in den meisten Diskussion aus psychologischen Gründen ignoriert, man vermeidet sie instinktiv. Wenn sie in den Gedanken eine Rolle spielen, können sie genutzt werden, um genau das Gegenteil als positiven Wert zu definieren, um sich sogar „umzustimmen“. Ein Beispiel: Ich denke gerade: „Ich möchte keinen Streit.“ – Positiv formuliert wird für mich daraus: „Harmonie ist mir wichtig.“

Wie beeinflussen Werte unser Handeln?

Werte haben innerhalb ihres Geltungsbereiches für uns auch noch unterschiedliche Prioritäten. Welche Werte wichtiger, welche unwichtiger sind, hängt von der jeweiligen Prägung und Lebenssituation ab. Der „Lebenssinn“ ist für alle Menschen der höchste Wert:

  • Wofür setze ich mich ein?
  • Was sind meine Träume?
  • Für welche Ziele im Leben nehme ich Herausforderungen in Kauf?

Fehlt der Lebenssinn, werden Menschen depressiv, schlimmstenfalls sogar suizidal, weil das „Leben keinen Sinn“ mehr macht. An diesem Punkt sind alle Menschen psychologisch vereint – aber dann beginnen die Unterschiede in der Wertewelt.

Exemplarisch habe ich einmal 12 Werte aus unterschiedlichsten Bereichen für einen kurzen Überblick herausgegriffen:

–  Abenteuer –  Freiheit –  Mut
–  Macht –  Einfluss –  Leistung
–  Loyalität –  Disziplin –  Ordnung
–  Familie –  Frieden –  Vertrauen
–  Freude –  Geselligkeit –  Offenheit
–  Großzügigkeit –  Heiterkeit –  Kreativität

Der Eine lebt für Ruhm und Anerkennung, der Nächste für Weisheit und Wissenschaft. Für viele Menschen ist die Liebe der höchste Wert im Leben, andere brennen für Erfolg, Reichtum oder politische Lebensqualitäten wie Freiheit und Gerechtigkeit. Je nachdem, wie die individuelle Reihenfolge der persönlichen Werte ausgeprägt ist, können völlig unterschiedliche Entscheidungen und Handlungen daraus folgen.

Zum Bespiel liegt plötzlich das Angebot auf dem Tisch, ins Ausland zu gehen und dort einen neuen Bereich aufzubauen. Ist aktuell der höchste Wert „Abenteuer“ und an zweiter die „Familie“, wird die innere Haltung zur Entscheidung ganz schnell das „ja“ zum Angebot sein. Danach kann ja immer noch geklärt werden, welche Lösung es für die Familie gibt. Liegt die Wertekonstellation allerdings in umgekehrter Reihenfolge vor, also Familie vor Abendteuer, dann ist das Angebot zwar auch reizvoll, eine Entscheidung dafür wird allerdings nur dann getroffen, wenn alle anderen Beteiligten sich auch positiv äußern.

Werte sind nicht wirklich messbar. Jeder von uns empfindet die Umsetzung von Werten und das persönliche Erleben des Verfolgens dieser Werte anders. Wenn wir uns genauer damit beschäftigen, dann sehen wir auch, nach welchen bestimmten Werten wir leben und richten unser Handeln danach aus. Wir fühlen uns gut und gestärkt und motiviert, wenn wir diese Werte auch im Arbeitskontext leben können. Im Gegenteil dazu kann uns fehlende Übereinstimmung in den Werten im Arbeitskontext belasten, frustrieren und so demotivieren.
Übrigens: Gemeinsame Werte zu haben und danach zu leben, stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe.

Das Wertesysteme bewusst identifizieren

Die Kenntnis über diese vielfältigen Motivationsquellen kann ein wertvoller Schlüssel für die erfolgreiche und individuelle Kommunikation mit unterschiedlichen Menschen sein – auch zu deren Verständigung beitragen. Häufig sind Unterschiede in den Werten ein Grund, warum es zu Streitigkeiten oder Reibereien kommt. Da Werte uns implizit antreiben, werden vermeintliche Sachargumente vorgeschoben. Über die eigenen Werte kann man nicht streiten. Jeder hat seine Reihenfolge und die ist auch richtig so. Wenn dies bekannt ist, kann es akzeptiert und berücksichtigt werden. Gerade im Berufsumfeld kann die Beschäftigung mit den Werten unterschwellig Sympathie oder Antipathie mit dem Unternehmen, Kollegen oder Kontakten transparent machen.

Tipp für die Ermittlung der eigenen Werte

  1. Suchen Sie sich die Werte aus, die am besten zu Ihnen passen und die sie in Ihrem Leben für die wichtigsten halten. Nutzen Sie als Anregung die Dinge, die sie gerne mögen und schauen Sie, welche Werte dahinterstehen können. Ergänzen Sie Ihre Liste mit den Themen, die Sie stören und ermittelten im Umkehrverfahren (s. o.) die positiven Werte, die dahinterstehen.
  2. Streichen Sie diese Liste zusammen, bis Sie Ihre persönlichen „Top 10“ haben.
  3. Sortieren Sie Ihre „Top 10“-Werte in einer Reihenfolge – beachten Sie dabei, dass auch der letzte Platz immer noch wichtig ist, da es ja noch viel Werte gibt, die Sie wahrscheinlich auch gut finden.
    • Tipp 1: Bilden Sie aus den 10 Werten Ihre „Top 5“; dann aus den „Top 5“ die „Top 3“ und dann daraus Ihren Top-Wert, den Ihnen am wichtigsten .
    • Tipp 2: Fangen Sie mit einem Wert an und vergleichen Sie diesen Wert mit allen anderen auf der Liste mit der Fragestellung: „Welcher ist der wichtigere von beiden?“. Notieren Sie jeweils den wichtigeren. Am Ende haben Sie pro Wert unterschiedliche Summen. Das kann beim Ranking helfen
  4. Wiederholen Sie diese Vorgehensweise mit den für Sie passenden Werten in Ihrer Rolle im Beruf. Hier können völlig andere Werte in den „Top 10“ auftauchen, auch kann die Reihenfolge sich verändern.
  5. Wiederholen Sie diese Vorgehensweise für alle Rollen, die Ihnen aktuell wichtig sind.

Die Kenntnis unseres Wertesystems macht unser Leben einfacher

Wenn wir „unsere“ Werte kennen, macht dies das Leben einfacher, da transparenter. Natürlich können auch interne Wertekonflikte zu Entscheidungsschwierigkeiten führen. Nur liegen die Faktoren dann sichtbar vor uns. Nicht immer sind diese inneren Wertekonflikte abschließend lösbar. Gibt es solche Wertekonflikte im außen, dann ist es einfacher, sich von einer Person oder einem Unternehmen zu trennen, wenn sozusagen „die eigenen Werte mit Füßen getreten werden“. Je besser wir uns kennen und verstehen, wieso wir bestimmte Handlungen durchführen, desto mehr können wir aktiv in diese, unserer eigenen Handlungen bewusst eingreifen.

Kenne und lebe Deine Werte!

vielleicht kennen Sie diese Situation: Sie warten auf etwas und dann kommt es zwar, allerdings nicht in der Form und Qualität, wie Sie es erwartet haben und meist noch zu spät. Was machen Sie dann? Die meisten Menschen fangen an, sich zu ärgern. Sei es über denjenigen, der die Sache erstellt oder bearbeitet oder die Person, die es „geliefert“ hat. Oder sie ärgern sich über sich selbst, weil sie wieder auf Versprechen vertraut haben und „reingefallen“ sind.

Was macht Ärger mit uns?

Ärger ist eine sehr heftige Emotion, die in der Regel jeder Mensch sehr gut wahrnehmen kann. Sie macht sich mit Wucht und Energie bemerkbar. Auslöser des Ärgers ist eine von uns subjektiv betrachtete Verletzung verschiedener persönlicher Bedürfnisse. Je nachdem, wie temperamentvoll wir sind, kann sich dieser Ärger schnell und heftig entwickeln und bis zu einer ausgewachsenen Wut steigern. Im direkten Moment, in dem wir diese Emotion ausleben, fühlen wir uns energetisiert, quasi kampfbereit. Das Hormon Adrenalin schießt ein und kann seine volle Kraft im Körper entfalten. Gleichzeitig übernimmt die Amygdala, das Emotionszentrum unseres Hirns, immer mehr die Kontrolle, je stärker wir diesem Ärger seinen Lauf lassen. Vernunft und Verstand treten in den Hintergrund und der präfrontale Kortex hat erst einmal Pause. Daher passiert es in einer Phase, in der wir unserem Ärger Luft machen, oft, dass wir Dinge tun oder sagen, die wir mit ein bisschen Überlegung vermieden hätten oder die uns hinterher sogar richtig leidtun. Unser Fokus liegt während des Auslebens der Wut einzig und allein auf dem Grund unseres Ärgers. Da wir in der Zeit viel Adrenalin im Körper haben, dass ohne Zweifel viel Kraft gibt, fühlen wir uns dabei anfangs auch aufgeladen und gut in unserem Fühlen und Handeln.

Wenn wir zu diesem Zeitpunkt auch noch Teil einer Gruppe sind, die den gleichen Ärger oder gar Wut spürt, dann gibt uns das ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit und viel Bestätigung. Leider wird dabei die Denkfähigkeit stark eingeschränkt. Es kann sein, dass wir am Ende gar nicht mehr so genau wissen, wieso wir so wütend geworden sind. In der Zeit, in der wir diese Wut aktiv ausleben, fühlen wir uns gut und kraftvoll. Danach sind wir meist ziemlich erschöpft oder ausgelaugt, was im schlimmsten Fall sogar die Wut auf das ursprüngliche Thema verstärken kann.

So etwas kann man sehr schön bei eskalierenden Protestbewegungen beobachten. Wenn die einzelnen Protagonisten hinterher befragt werden, dann kommen oft Aussagen wie: „ja, so genau weiß ich das jetzt auch nicht mehr“- „wie, das wollte ich aber gar nicht“ – „ich kann mich gar nicht mehr richtig erinnern, was überhaupt abgelaufen ist“– „das hat sich irgendwie verselbstständigt“. Und wenn man genau diese Gruppe beobachtet, dann sind manche professionelle Anführer eher abgeklärt und zwar laut, aber nicht wirklich die ganze Zeit in der echten Emotion.

Was können wir tun?

Eine gute Möglichkeit ist, sich bei aufsteigendem Ärger selber zu fragen: „Will ich mich jetzt wirklich aufregen und ärgern oder ist es zwar dumm gelaufen, aber nicht wert, sich lange damit zu beschäftigen?“ Wir haben einen kleinen Augenblick Zeit, diese Entscheidung zu treffen und unser Verhalten bewusst zu steuern. Durch dieses bewusste Fragen stoppen wir den Automatismus, der dem Prozess sonst zugrunde liegt. Wenn wir uns entscheiden, den Ärger laufen zu lassen und ihm seinen Raum zu geben, dann haben wir für mindestens 20 Minuten den Einfluss des Adrenalins in unserem Körper. Mit allen Auswirkungen, die ein Adrenalinschub auf den Körper und unseren Geist nehmen kann. Sich selber zu beobachten und explizit zu entscheiden, wie man mit einem Gefühl umgehen möchte, das bei jedem normalerweise automatisch erzeugt wird, bringt sehr viel Klarheit über ablaufende Mechanismen mit sich.

Wenn wir an solchen Situationen etwas ändern möchten, haben wir verschiedene Möglichkeiten.

Nehmen wir als Beispiel den Klassiker in einer Beziehung, die Zahnpasta. Der Eine quetscht immer am Anfang oder in der Mitte, die Andere akkurat am Ende der Tube, der Dritte lässt den Verschluss immer offen und die Vierte kauft immer wieder die falsche Sorte. Ich kann mich jetzt natürlich jedes Mal ärgern und habe mir mindestens 20 Minuten des Tages verdorben oder ich kann hier nach Alternativen suchen. Ich persönlich schwöre übrigens in Beziehungen immer auf persönliche Zahnpasta-Tuben – jedem die „Seine“. Jetzt ist natürlich nicht jedes Thema so einfach zu lösen.

Eine große Hilfe ist generell das Bewerten der Situation, über die ich mich ärgern könnte (oder eben nicht):

  • „Welche Relevanz hat das Thema in meinem Leben?“
  • „Ändert es etwas, wenn ich mich ärgere?“
  • „Was kann ich aktiv tun, um zukünftig diese (oder eine ähnliche) Situation zu vermeiden?“

Seien Sie gelassen

Der einfachste Weg im Umgang mit Ärger ist, viel gelassener auf die absehbaren Unbilligkeiten des Lebens zu reagieren. Wenn ich zum Beispiel in der Rushhour mit dem Auto zur Arbeit fahre und regelmäßig im Stau stehe:

  • „Kann ich mich da jedes Mal ärgern?“ „Ja!“
  • „Muss ich mich da jedes Mal ärgern?“ „Nein!“

Ich weiß ja, dass diese Situation entstehen kann. Ich kann verschiedene alternative Strategien entwickeln, mit dem Stau umzugehen. Meine persönliche Lösung waren übrigens Hörbücher. Ich habe während der Fahrt einfach Hörbücher gehört und so kaum gemerkt, ob ich jetzt die optimalen 25 Minuten oder die manchmal möglichen 45 Minuten unterwegs war. Meine Autofahrten sind mit dieser Strategie heute noch gelassen. Und damit ich nicht zusätzlich unter Druck komme, wenn ich einen festen Termin habe, plane ich den Stau einfach mit ein und habe bei „überpünktlicher“ Ankunft noch Zeit, andere Dinge zu erledigen. Und wenn es keine anderen Dinge sind, dann nutze ich diese Zeit einfach für mich und mache eine kleine Pause. Je nach Umgebung mit einem kleinen Spaziergang, einer Achtsamkeitsübung oder auch einem kurzen ganz persönlichen Telefonat.

Jeder kann mit solchen Strategien die Impulsivität lenken. Dadurch, dass man sich in genau solchen Trigger-Situationen bewusst wahrnimmt und seine Optionen abwägt und sich aktiv für eine Reaktion entscheidet, lernt man sich Stück für Stück intensiver kennen und kann immer besser mit solchen Auslösern umgehen. Sukzessive wird mir „in diesem Training“ bewusst, welche Dinge oder auch Bereiche es sind, bei denen ich sehr schnell „anspringe“ und mit welchen ich schnell gelassener umzugehen weiß.

So schaffen wir es nach und nach, immer mehr auch unsere wunden Punkte aufzudecken. Das sind Themen, die bei uns schon lang erprobte Muster triggern, unsere größten Herausforderungen.

Ich empfehle Ihnen, damit anzufangen, sich zu beobachten und an den Themen zu arbeiten, bei denen sie neue Strategien entwickeln können, das Ganze gelassener zu nehmen.

Oft ist das ein langer Weg. Wenn Sie es erstmals schaffen, ein gedankliches STOPP zu aufkommendem Ärger zu sagen und dann merken, was das mit Ihnen im positiven Sinne macht, werden Sie genug Motivation haben, sich weiter mit dem Thema zu beschäftigen.

Ich persönlich bin diesen Weg gegangen und ärgere mich heute nur noch selten. Natürlich kann auch ich in Situationen kommen, wo ich keine Zeit mehr habe, anders zu entscheiden. Oder ich war völlig mit mir im Reinen, dass ich mich jetzt ärgern wollte, und diese Energie auch genossen habe, obwohl ich mich hinterher nicht so toll gefühlt habe. Auch weiß ich heute, dass meine persönliche Steuerungsfähigkeit nachlässt, wenn ich extrem überarbeitet oder gestresst bin. Mein Umfeld erlebt mich dann deutlich dünnhäutiger.

Mensch, ärgere Dich nicht!

Eine immer noch gern zitierte Studie von Microsoft Kanada aus dem Jahre 2015 stellte die Behauptung auf, dass Menschen inzwischen eine geringere Aufmerksamkeitsspanne hätten als Goldfische. Nun sind diese Studien Momentaufnahmen gewesen, die nicht näher validiert wurden. Was allerdings stimmt, ist, dass die Menschheit sich grundsätzlich in punkto Aufmerksamkeit verändert. Die zunehmenden unterschiedlichen Einflüsse und Reize, denen wir täglich ausgesetzt sind, vervielfältigen sich in ihrem Ausmaß und ihrer Geschwindigkeit. Gerade im Bereich der digitalen Medien genügt ein kurz unsere Aufmerksamkeit weckendes Element – und wir sind gebannt, werden im Medium gehalten und vom eigentlichen Thema, bei dem wir zuvor waren, abgelenkt. Dies ist nicht nur im privaten Bereich so.

Auch im Arbeitsleben sind die möglichen Ablenkungen vielfältig. Es gibt zum einen die Dinge, die zu unserem normalen Alltag dazugehören, wie das Telefonieren, die normale Online-Kommunikation oder das Gespräch in der Cafeteria. Zum anderen greifen wir selber gerne zur ein oder anderen Ablenkung, wie kurz auf das Smartphone zu schauen, von einer Fachinformation weitergeleitet zu werden zu unterhaltsameren Inhalten, z. B. zu „nett gemeinten“ Videos und Memes in der Messenger-Welt.

Verlernen wir es womöglich, (uns) zu fokussieren?

Ich denke nicht; wir verlieren diese Fähigkeit nicht – wir müssen sie nur trainieren und regelmäßig nutzen. Wie bei jeder anderen Fähigkeit auch, steigert der regelmäßige Gebrauch, das Training, die Kompetenz und die Ausdauer. Was wir wohl zunehmend verlieren, ist vielleicht der Wunsch, uns wirklich voll auf die Sache zu konzentrieren, die wir aktuell gerade tun – und nur darauf.

Hierzu passt eine Geschichte aus dem Zen, die ich gern zitiere:

Ein Zen-Schüler fragt seinen Meister: „Was unterscheidet den Zen-Meister von einem Zen-Schüler?“
Der Zen-Meister antwortet: „Wenn ich gehe, dann gehe ich. Wenn ich esse, dann esse ich. Wenn ich schlafe, dann schlafe ich.“

„Wieso? Das mache ich doch auch.“

Der Zen-Meister antwortet: „Wenn du gehst, denkst du ans Essen und wenn du isst, dann denkst du ans Schlafen. Wenn du schlafen sollst, denkst du an alles Mögliche. Das ist der Unterschied.“

Als ich vor vielen Jahren das erste Mal von dieser Erzählung gehört habe, war mir noch gar nicht so bewusst, in wie vielen Situationen ich mich vermeintlich auf eine Sache konzentriert habe, in Gedanken aber schon ganz woanders war. Ich habe mich dann eine Weile beobachtet, um zu schauen, bei welchen Aktivitäten ich wirklich hundertprozentig dabei war. Einfach fiel mir dies bei den Dingen, wo der ganze Körper im Einsatz war. Zum Beispiel beim Tanzen, wo ich auf den Rhythmus hören, die Choreografie umsetzen und mich auf meinen Partner einstellen musste. Hier konnte ich mir nicht noch Gedanken über offene Themen des Tages oder Aktivitäten der Woche machen. Ebenso erging es mir in Bereichen, in denen ich interessante Fachliteratur gelesen habe. Ich war völlig im Thema, so dass sogar das Beobachten weggefallen war. Ebenso konnte ich mich sehr intensiv in komplexe Thematiken vertiefen, die mir grundsätzlich liegen und Freude bereiten, bei denen ich mit viel Leidenschaft dabei war. Gerade bei den Dingen, die ich mache, weil sie gemacht werden müssen, neige ich dazu, mich gerne aktiv abzulenken. Und das ist auch nicht immer verwerflich. Es kommt darauf an, mit welcher Konzentration ich diese Dinge tun muss. Und es hängt von meinem Empfinden ab, was mir hilft und was mich vielleicht in der Konzentration stört und mich ablenkt.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Lernen. Im Allgemeinen sagt man, dass es am besten ist, wenn man sich in einer absolut ruhigen Atmosphäre und ablenkungsfreien Umgebung voll und ganz auf den Lerninhalt konzentrieren kann. Doch es gibt auch Untersuchungen, die zeigen, dass leise Musik im Hintergrund, gerne Klassik, das Gehirn dabei unterstützt, das Gelernte besser zu behalten. Gute Erfahrungen habe ich – auch persönlich – mit der wingwave®-Musik und der zugehörigen wingwave® –App gemacht. Auch hierzu gibt es Studien, die die unterstützende Wirksamkeit, gerade auch beim Lernen, belegen. Zusätzlich gibt es die unterschiedlichsten individuellen Empfindungen, was die beste Lernatmosphäre für den jeweiligen Typ Mensch ist. Und da kann ich nur sagen, wählen Sie die Lernumgebung, in der Sie sich wohl fühlen, denn das ist eine gute Voraussetzung, sich möglichst störungsfrei auf den zu lernenden Stoff konzentrieren zu können.

Interne und externe Störfaktoren
Ein weiterer Tipp, um konzentriert arbeiten zu können, ist, alle Dinge, die einem gerade im Kopf rumschwirren, aus dem Kopf heraus in andere „Speichermedien“ zu übertragen. Sie können z. B. alles kurz notieren – aus dem Kopf durch die Hand aufs Papier; egal, ob als Aufgabenliste gesammelt oder vielleicht auf separaten Post-its. Nutzen Sie gerne auch elektronische Listenformate. Womit Sie am besten arbeiten können ist individuell verschieden, probieren Sie es aus. Wichtig ist, dass mit dieser Hilfe die ganzen losen Gedankenenden aus dem Kopf geleitet werden. Unser Erinnerungssystem und damit unser Gehirn liebt abgeschlossene Dinge. Offene Punkte und lose Enden stören. Damit sie fertiggestellt werden können, erinnert unser Gehirn uns, meist zu den ungelegensten Zeiten, daran, diese Dinge doch bitte endlich anzugehen. Wenn ich also alle aktuellen Gedanken abgelegt habe, steht einem fokussierten und konzentrierten Arbeiten nichts mehr im Wege. Hilfreich ist auch, für die geplante fokussierte Arbeitszeit alle möglichen externen Ablenkungsmöglichkeiten zu minimieren. Dazu gehört es, das Telefon stumm zu schalten, den E-Mail Eingang ebenso und auch dem Umfeld zu signalisieren: „Für die nächste Stunde bitte nicht stören.“

Das Fokussieren (wieder) lernen

Um das fokussierte Arbeiten einzuüben, hilft es, mit den Dingen zu beginnen, die Sie grundsätzlich gerne tun. Dann haben Sie schon eine große Grundmotivation und das Üben des fokussierten Arbeitens wird durch diese Tätigkeit unterstützt. Beginnen Sie erst einmal mit kürzeren Zeiten des fokussierten Arbeitens. Zum Beispiel hat sich bei der Pomodoro-Technik gezeigt, dass eine Dauer von ca. 25 Minuten ein guter Zeitabschnitt ist, in dem man konzentriert und fokussiert arbeiten kann. Nach einer kleinen Pause, von ca. fünf Minuten, können Sie dann den nächsten Zeitblock angehen. Grundsätzlich sollten Sie nach ca. einer Stunde intensivster, fokussierter Arbeit eine Pause einlegen. Auch hier haben Forschungen gezeigt, dass im Schnitt nach einer Stunde geistiger Arbeit die Gehirnleistung abnimmt.

Gerade in Zeiten, wo wir vermeintlich mehr zu tun haben, als wir glauben, erledigen zu können, hilft der richtige Fokus uns, erfolgreich durch diese Zeiten zu kommen.

Und damit sie auch in diesen arbeitsreichen Zeiten in der Lage sind, fokussiert arbeiten zu können, fangen Sie direkt mit dem Üben an. Aus eigener Erfahrung und auch der Erfahrung vieler Klienten kann ich sagen, fokussiertes Arbeiten spart letzten Endes viel Zeit. Und den Fokus auf die Dinge zu legen, die man gerade aktiv angeht, ist in allen Lebenslagen hilfreich.

Fokus spart Zeit – arbeiten Sie daran!

Perfektionismus in unterschiedlichen Lebensbereichen

Wenn ich hier über Perfektionismus spreche, dann meine ich den Anspruch, den ich an die Ausführungsqualität meiner Leistungen habe. Perfektionismus kann sich auch ausdehnen auf die Anforderungen, die ich an die Aufgabenerfüllung anderer stelle.

Wir beleuchten hier nicht die hohe Qualität oder Präzision, die insbesondere bei Arbeiten und Objekten gefordert wird, von denen Menschenleben abhängen. Zum Beispiel beim Führen von Transportmitteln aller Art, in Bezug auf medizinische Eingriffe oder Konstruktionen und Verfahren, bei denen es auf die hundertprozentige Präzision ankommt. Hier betrachten möchte ich die Dinge des alltäglichen (Arbeits-) Lebens.

Die Krux mit dem Perfektionismus

Viele Menschen haben einen sehr hohen Anspruch daran, wie bestimmte Aufgaben erledigt werden müssen – wie perfekt die Lösung auszusehen hat. An sich sind supergute Ergebnisse natürlich eine feine Sache. Nur: je perfekter man alle Aufgaben erledigen will, desto mehr Zeit braucht man dazu. Und desto höher ist in der Regel auch der Stresspegel, weil es ja immer noch ein bisschen besser gehen könnte.

  • Was sind Ihre persönlichen Ansprüche an Ihre Leistung?
  • Liegt Ihre persönliche Messlatte höher, als zum Beispiel die Ihrer Vorgesetzten?
  • Finden Sie nie zu einem Ende, weil immer noch „mehr“ geht und sie es sicher noch besser machen könnten?
  • Wann erreichen Sie den Punkt, an dem Sie mit Ihrer Arbeit und schlussendlich auch mit sich selbst zufrieden sind?

Wenn Sie sehr hohe Ansprüche an sich haben und immer nur das perfekte Ergebnis anstreben, kann das auf die Dauer sehr anstrengend sein.

Ich habe das in meinem Berufsleben sehr oft erlebt. Ein ganzes Team arbeitet manchmal Tage, oder sogar Wochen daran, bestimmte interne Unterlagen aufzubereiten. Es wird die perfekte Formulierung, die schlüssigste Herleitung, die schönste Gestaltung oder aber auch sicherste Abstimmung gesucht. Gibt es am Ende das perfekte Papier? Ich sage nein. Dem gerade im Geschäftskontext ändern sich Parameter, Meinungen, Strukturen meist relativ schnell und diese Papiere haben bestmöglich den Stand von gestern. Warum ist das so? Weil sich die meisten Leute keine Gedanken über die internen Kosten solcher Arbeiten machen. Die Mitarbeiter sind ja sowieso da und es wird kaum abgegrenzt wofür man seine Arbeitszeit einsetzt. Ich habe mir einmal den Spaß gemacht für eine bestimmte Präsentation zusammenzurechnen was die internen Kosten der daran beteiligten Mitarbeiter so ergeben würden. Ich kam auf eine fünfstellige Summe. Wenn dies im Vorfeld berücksichtigt worden wäre, dann hätte sicherlich auch eine gute Lösung ihren Zweck erfüllt.

Die Lösung: Machen Sie’s nach „Pareto“

Nach dem Pareto-Prinzip ist ein gutes Ergebnis (also 80 % des „Solls“) mit einem Arbeitsaufwand von durchschnittlich 20 % erreichbar. Das Pareto-Prinzip ist zwar nicht ungefiltert überall einsetzbar; nach meinen Erfahrungen sind in den meisten zu verschriftlichenden Arbeiten (Konzepte, Entscheidungsvorlagen, Reporte, Protokolle, etc.) jedoch gute Ergebnisse damit zu erzielen und eine vernünftige Basis für ein effizientes Arbeiten zu legen. Möchten wir jedoch die, vielleicht sogar nur selbst angestrebten, 100 % Perfektion erreichen, so müssen wir auch 100 % Aufwand in die Erstellung investieren. Das ist – grob gerechnet – also ein Aufwand, der fünfmal so hoch ist wie für ein gutes Ergebnis „nötig“ wäre.

Was kann ich tun, wenn ich selber der Treiber für Perfektionismus bin?

Ich fange erst einmal an, mich zu beobachten.

  • Habe ich diese hohen Ansprüche in allen Lebensbereichen oder differenziere ich?
  • Was treibt mich an, eine perfekte Leistung abzuliefern?
  • Suche ich nach Anerkennung anderer oder schätze ich meine eigene Leistungsfähigkeit grundsätzlich zu niedrig ein und treibe mich damit selbst an?

Wenn ich nicht glaube, dass ich in der Lage bin, gute Leistung abzugeben, dann kann das vielleicht mit dem Impostor Syndrom zusammenhängen. Hier beziehe ich alle meine Erfolge auf die glücklichen Umstände und nicht auf meine eigenen Leistungen. Da ich nicht glaube, gut zu sein, versuche ich, immer besser, immer perfekter zu werden.

Wenn es mir um die Anerkennung anderer geht, dann kann das einer ihrer inneren Antreiber sein, der regelmäßig bedient werden möchte. Das kann auch zur Folge haben, dass immer ein möglichst perfektes Ergebnis angestrebt wird.

Wie kann ich Perfektionismus entschärfen?

Zuerst einmal muss ich erkennen, dass mich mein Perfektionismus stört und stresst und ich etwas ändern möchte. Hier ist eine etablierte Vorgehensweise, sich die unterschiedlichen Bereiche seines Lebens anzusehen und einmal aufzuzeigen, wo die eigene Messlatte in Sachen Perfektionismus eigentlich liegt. Dazu kann man als Metapher gut eine Hürde nutzen, auf die man in 5 Stufen (20%, 40%, 60%, 80%, 100%) Latten auflegen kann.

  1. Entscheiden Sie, welche Bereiche Sie ansehen wollen:
    • die Kernaufgaben des Studiums / Berufs
    • die unwichtigen Bereiche des Studiums / Berufs
    • den privaten Alltag
    • den Haushalt
    • die Familie
    • die Hobbys
    • den Freundeskreis
  2. Zeichnen Sie mit einem farbigen Stift ihre Ansprüche in jeweils eine Hürde ein.
  3. Entscheiden Sie, ob Sie etwas verändern möchten:
    • Tragen Sie jetzt mit einer anderen Farbe ein, wie hoch sie die Messlatte vielleicht zukünftig bei nicht so wichtigen Aufgaben legen wollen.
    • Wollen Sie diese Zeit vielleicht für andere Aktivitäten verwenden?

Wenn Sie diese Übung gemacht haben, dann haben Sie eine schöne Übersicht über die Bereiche, in denen sie vielleicht einmal vorsichtig Ihren Leistungsanspruch verändern können. Wenn keine signifikanten negativen Rückmeldungen von den anderen Betroffenen kommen, dann kann es Sie stärken und Sie werden Situationen „leichter“ werten:

„Ich werde nicht weniger geliebt, wenn das Familienessen nicht an den Standard des „Perfekten Dinners“ heranreicht.“

„Meine Vorgesetzten sind auch zufrieden, wenn ich meine Arbeit korrekt erledige, ohne dass ich das Letzte, aus meiner Sicht Mögliche, aus mir heraushole. Im Gegenteil, es kann mir sogar passieren, dass ich plötzlich keine Überstunden mehr machen muss und meine Arbeitszufriedenheit durch mein eignes, selbst bestimmtes Handeln steigt.“

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass der Umgang mit einem Hang zum Perfektionismus ein Lebensthema ist. Er erscheint immer wieder, manchmal schleichend, manchmal spontan – in unterschiedlichsten Bereichen. Mir hilft es, aufmerksam zu sein und diesen Anflug auch mal mit Humor zu nehmen. Da Perfektionismus ein Antreiber für sehr gute Leistung ist, kann man ihn auch gezielt einsetzen, wenn man seinen „Stopp-Knopf“ kennt. Dann ist Perfektionismus beflügelnd und positiv.

Wenn Perfektionismus – dann wohldosiert!

In der heutigen Arbeitswelt wird gerne mal über agiles Arbeiten gesprochen.

  • Agilität ist die Zukunft!
  • Ohne Agilität ist man nicht mehr wettbewerbsfähig!
  • Wir müssen schnell agil werden!

Woher kommt der Begriff des agilen Arbeitens?

Hier lohnt sich ein Blick in die Vergangenheit, um die Herkunft dieses Begriffes und seine Bedeutung zu ergründen. Agiles Arbeiten wurde als neuer Ansatz in der Softwareentwicklung im Jahr 2001 erstmals zusammenfassend in der Methode SCRUM und dem begleitenden „Agile Manifesto“ von Softwareentwicklern beschrieben.

Die Ziele waren schnellere Entwicklungszyklen mit absoluter Fokussierung auf kunden- oder anwenderrelevante Funktionalität/Nutzen. Klassische Entwicklungszyklen sollten aufgebrochen werden, um eine schnellere Anpassung an die sich ändernden Anforderungen des Marktes zu erzielen. Auch war bekannt, dass bei den meisten Softwareentwicklungen von einem Großteil der Anwender nur ca. 20 % der Funktionalität tatsächlich benutzt wurden. Nichtsdestotrotz wurden neue Versionen erst freigeschaltet, wenn das Gesamtpaket fertig war. Dies führte zu langen Entwicklungszyklen und jeweils großen Versionswechseln. Mit dem neuen, agilen Ansatz wurden in jedem kleinen Entwicklungszyklus, der je nach Thema und Team ein bis maximal vier Wochen dauerte, jeweils fertige und lauffähige Mini-Module (minimal viable product) produziert. Dies steigerte die Effizienz der Entwicklung enorm.

Und was bedeutet agiles Arbeiten nun genau?

Bleiben wir beim Beispiel der Softwareentwicklung und des Roll-outs, gehört zum Ansatz des agilen Arbeitens, dass diejenigen Teams, die die operative Umsetzung gestalten, eigenverantwortlich arbeiten. Der Einzelne und die Zusammenarbeit stehen hier über wohl definierten Abläufen. In jedem dieser Teams müssen alle Rollen besetzt sein, um für diese Software den Aufwand zu schätzen und diese zu designen, zu programmieren und zu testen. Dabei arbeitet das jeweilige Team völlig eigenverantwortlich. Im Allgemeinen steigen die Produktionsgeschwindigkeit oder der funktionale Output solcher Teams mit wachsender Erfahrung.

Nur sind diese eigenverantwortlich arbeitenden Teams nicht das einzige, was sich vor dem Hintergrund erfolgreichen agilen Arbeitens dem Prozess anpassen bzw. diesen neu gestalten muss. Es gibt eine Seite (Product owner), die dem Kunden oder dem Markt zugewandt ist und dort sehr präzise die gewünschten Funktionalitäten aus Kunden- oder Endanwendersicht beschreibt und in regelmäßigen Zyklen diese Anforderungen neu priorisiert. Dazu werden unterstützend „Agile Coaches“ eingesetzt, die zum einen die umsetzenden Teams im Prozessrahmen unterstützen, zum anderen Probleme aufnehmen, im Unternehmen ansprechen und beseitigen sowie die regelmäßigen Austauschrunden organisieren und moderieren.

Es gibt noch diverse andere agile Ansätze, die eines gemeinsam haben: Das Umsetzen erfolgt in freiheitlich und eigenverantwortlich arbeitenden eigenständigen Teams. Auch hat sich das Thema des agilen Arbeitens längst in anderen Bereichen außerhalb der Softwareentwicklung etabliert.

Welche Kompetenzen müssen vorhanden sein, um sich in solch einem Umsetzungsteam wohlzufühlen?

Zum einen muss ich natürlich gerne im Team arbeiten. Der tägliche Austausch und die Abstimmung untereinander sind ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Auch muss ich bereit sein, für meine Arbeit und für das Team Verantwortung zu übernehmen. Innerhalb solch eines Teams treten alle Themen, die auch unter „normalen Arbeitsbedingungen“ relevant sind, ebenfalls auf und wollen geklärt werden:

  • Wie planen wir unsere Urlaubstage?
  • Was machen wir, wenn jemand kurzfristig erkrankt?
  • Wie gehen wir mit einem Teammitglied um, das nicht die gleiche Leistung bringt wie wir anderen oder die erforderliche Leistung bringt?
  • Was machen wir, wenn jemand neu dazu kommt oder ausscheidet?
  • Wie gehe ich mit steigenden Überstunden um?

Ich muss also über den Tellerrand meiner Fachkompetenz blicken wollen.

Ein Kern der agilen Entwicklung ist es, auch noch sehr spät im Entwicklungsprozess auftretende signifikante Veränderungsanforderungen mit aufzunehmen und zu realisieren. Hier muss ich persönlich auch offen für Veränderungen sein: „Was der Kunde oder Anwender wünscht, ist der Auftrag, dem ich gerne und immer wieder neu folge.“

Ein ganz wichtiger Faktor ist auch die Eigenverantwortung. Traue ich mich, realistische Schätzungen abzugeben, auch wenn der Auftraggeber Druck macht? „Ich habe die drei letzten Nächte fast durchgearbeitet und bräuchte dringend mal eine Pause, aber die Deadline ruft. – Finde ich hier den Mut, dies auch offen zu kommunizieren?“ Ich muss meine Arbeit also selber einteilen. Fällt mir das leicht?

Welche Kompetenzen braucht das Unternehmen?

Hier sind vor allem die früher voll verantwortlichen Führungskräfte gefragt, ihre Bereitschaft, agil arbeitende Teams zuzulassen:

  • Kann ich meinen Mitarbeitern so viel Verantwortung übergeben?
  • Reicht mein Vertrauen in sie?
  • Habe ich die Disziplin, mich aus dem Entwicklungsprozess herauszuhalten?
  • Kann ich Teambeschlüsse akzeptieren, auch wenn ich selber anders entscheiden würde?
  • Kann ich den Prozess zu Sammlung und Priorisierung der fachlichen Anforderungen so gestalten, dass er klar und in der operativen Umsetzung weitgehend autark läuft?
  • Kann ich damit leben, dass sich meine Umsetzungsteams nicht so schnell entwickeln wie ich es mir wünsche?
  • Kann ich ein Umfeld aufbauen, das auf dem höchsten technischen Niveau ist, um meine Entwickler bestmöglich zu unterstützen?

Agilität basiert auf kleinen, autonom und selbstorganisiert arbeitenden Teams. Dies müssen Führungskräfte „aushalten“ und aktiv unterstützen, damit gewinnbringend, effektiv und effizient Leistung erbracht werden kann.

Fazit

Insgesamt ist der Einsatz agiler Umsetzungsmethoden eine Entscheidung, die in einem größeren Kontext getroffen werden muss. Immerhin bricht agiles Arbeiten an vielen Stellen mit traditionellen Organisations- und Projektstrukturen und wagt Neues. Dabei muss nicht das ganze Unternehmen agil werden, aber wenn ich Bereiche agilisieren möchte, dann müssen die Abläufe und Verantwortlichkeiten klar definiert werden.

 

Wenn agil – dann richtig!

Diesen Spruch haben Sie sicherlich schon so oder in anderen Varianten gehört oder gelesen. Was steckt denn wirklich dahinter? Welche Ideen sollten Ihnen kommen, wenn Sie darüber nachdenken? Welche Assoziationen haben Sie, wenn Sie diesen Ausspruch lesen oder hören?

Sehen wir uns erst einmal an, auf welche Themenbereiche sich die Wendung beziehen könnte. Als erstes fällt sicherlich die Arbeitsumgebung, der Job, die einzelne Tätigkeit dazu ein. Dies ist auch der am häufigsten genannte Bereich. Sie können ihn aber genauso in Ihrem privaten Umfeld verwenden; in der Beziehung zu Freunden, bei der Ausübung Ihrer Hobbys, ja sogar in Ihrer Zweier-Beziehung.

Love it?

Wenn wir etwas lieben, fällt uns die Beschäftigung damit leicht. Wir können unheimlich viel Energie in die Sache, Person oder Tätigkeit investieren, ohne dass es uns wirklich anstrengt. Wir erleben Freude bei der Ausführung vielleicht sogar bis hin zum „flow“, in dem alles von alleine zu fließen scheint. Das sind die Momente, die wir genießen können, in denen es uns richtig gut geht. Wieso können wir nicht immer so leben?

Was, wenn „love it“ nicht zutrifft?

Viele von uns kennen das Gefühl: Hier läuft etwas falsch. Innere Widerstände bauen sich auf, die uns frustrieren, ärgerlich oder auch traurig machen. Was kann passiert sein? Im Arbeitsumfeld ist vielleicht die Tätigkeit genau die, die wir lieben, nur die Kollegen oder Chefs verstehen nicht, was wir brauchen, um hier zufrieden arbeiten zu können. Oder das Arbeitsumfeld passt, wir beschäftigen uns aber mit Dingen, die uns nicht interessieren und die wir auch nicht wirklich gerne tun, so dass es uns dann meistens auch schwerfällt. Es kann auch sein, dass rund um unsere Arbeit alles perfekt ist und wir nur jeden Tag eine lange und stressige An- und Abfahrt haben, die nachwirkt.

Solche Situationen können auch im privaten Umfeld vorkommen. Im Verein machen wir genau das, was wir gerne wollen; vielleicht gibt es dort aber ein paar andere Mitglieder oder Umstände, die uns nerven. Vielleicht sogar bis zu dem Zeitpunkt, wo wir lieber unser Hobby aufgeben als so weiter zu machen.

Auch im Freundeskreis kann so ein Setting vorkommen; wir treffen uns beispielsweise sehr gerne mit unseren Freunden, doch leider wird – aus unserer Sicht – zu sehr auf Themen herumgeritten, die uns entweder überhaupt nicht interessieren oder sogar runterziehen. Vielleicht werden wir sogar als seelischer Mülleimer missbraucht.

Und nicht zuletzt, wie sieht es in unserer Beziehung aus? Welche Dinge stören uns so sehr, dass wir jedes Mal, wenn sie geschehen, innerlich aufgewühlt werden. Was ist unsere Beziehung noch wert und was hält uns zusammen?

Wenn Sie solche Dinge selber erleben, dann gibt es verschiedene Möglichkeiten, damit umzugehen.

Change it

Unter „change it“ fasst man alle Handlungsoptionen zusammen, die man selbst beeinflussen kann. Nur dann, wenn es im eigenen Einflussbereich liegt, kann der „Change“ herbeigeführt werden. Wenn Ihre Aufgaben z. B. nicht Ihren Kompetenzen entsprechen, sollten Sie genau dies bei Entscheidern thematisieren. Gespräche mit Führungskräften, gerade auch vom Untergebenen initiiert, können Wunder bewirken.

Genau dieses Zauberwerkzeug, das Gespräch, können Sie in vielen Situationen einsetzen. Überlegen Sie sich zuvor, was genau Sie erreichen möchten. Wie können Sie es sagen, ohne den anderen zu verletzen? Da ist es ein guter Ansatz, immer aus der eigenen Perspektive zu sprechen, konkrete Situationen zu schildern und Gefühle zu offenbaren. Überlegen Sie sich gut, was Ihr Antreiber ist und welches Bedürfnis Sie für sich erfüllen wollen.

Eine weitere gut funktionierende Möglichkeit ist, die eigene Einstellung zu ändern. Machen Sie Ihren Job nur des Geldes wegen, dann fragen Sie sich: Was kann ich mit dem Geld alles machen? Wenn Sie dann bei der Arbeit genau daran denken, was Sie mit dem hart erarbeiteten Geld alles erreichen können, ist diese Arbeit schon viel leichter zu ertragen. Sie arbeiten ja für etwas, was Ihnen wichtig ist. Sie können sich innerlich entscheiden, „ja“ zu genau diesem Job zu sagen.

Und wenn das störende Thema „nur“ die lange, langweilige Anfahrt ist, dann können Sie versuchen, sich diese Zeit zu versüßen. Hören Sie schöne Musik, vertiefen Sie sich in Hörbücher oder nutzen Sie, wenn Sie nicht selber aktiv am Straßenverkehr teilnehmen, die Zeit, um interessante Sachen zu lesen oder Gespräche zu führen.

Leave it

Wenn Sie die „change it“-Optionen ausgeschöpft haben und zum Schluss kommen, dass Sie sich nur durch einen „harten Einschnitt“ helfen können, dann verlassen Sie die Situation – leave it. Im beruflichen Kontext bedeutet dies, dass Sie sich etwas Neues suchen. Privat kann eine solcher Einschnitt sogar den Bruch mit Freundschaften oder dem Partner bedingen. Wenn Ihnen etwas nicht guttut, Sie aber durch Ihre Einstellung zum Thema oder durch Gespräche nichts ändern können, bleibt nur das „Gehen“. Wägen Sie alle Optionen sorgfältig ab. Und dann trauen Sie sich.

Fazit

  • Ändern Sie die Dinge, die Sie selber ändern können, auf die Sie durch Änderung Ihrer inneren Einstellung Einfluss haben
  • Wenn es um Beziehungen zwischen Menschen geht, dann sprechen Sie es an.
  • Wenn Sie keinen Ausweg sehen, beenden Sie es.

Offene Gespräche können Wunder bewirken!

 

Jetzt, zu Beginn des neuen Jahres, setzen wir uns gerne mehr oder weniger realistische Ziele, im privaten und beruflichen Kontext. Gute Vorsätze sind schnell gefasst. Wie klappt es aber mit der Umsetzung? Und macht das Setzen von Zielen überhaupt Sinn?

Es gibt sicher einige unter Ihnen, die schon lange und erfolgreich sowohl mit persönlichen als auch beruflichen Zielen leben und arbeiten. Genauso gibt es diejenigen, die sagen: „Ich brauche keine Ziele, um glücklich zu sein.“.

Beide Haltungen sind richtig. Solange Sie eine persönliche Orientierung, einen inneren Kompass haben, der es Ihnen ermöglicht, Entscheidungen zu treffen. Denn nichts anderes bedingen Ziele, sie geben eine Richtung vor und helfen dabei, das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen: „Investiere ich meine Zeit, meine Kraft, meine Aufmerksamkeit in Aktivitäten, die mir wichtig sind und mich vielleicht auch meinem Ziel näher bringen oder lasse ich mich treiben?“

Ich beschäftige mich mit dem Thema der persönlichen und beruflichen Zielsetzung schon sehr lange. Ich habe definierte Ziele schnell erreicht, sie aber auch oft auf dem Weg ändern, bzw. so anpassen müssen, dass die „neuen“ Ziele zu den ursprünglich gefassten kaum noch Übereinstimmung hatten. Ich konnte auf dem Weg zu meinen Zielen wachsen und auch Grenzen überwinden. Nicht jede überwundene Grenze war auch wirklich gesund für mich. So etwas erkennt man meist in der Nachschau. Auch habe ich Zielen hinterhergejagt, die, als sie erreicht waren, sich nicht als meine „wirklichen“ Ziele herausstellten, weil sie meinen grundlegenden Werten widersprachen. Und hier kommen wir zu einem ganz wichtigen Punkt: Wenn ich meine Grundwerte und meine langfristigen Lebensziele kenne, kann ich diese als Leitbilder meiner kurzfristigeren Zielplanung unterstützend nutzen und so die Erreichung meiner Ziele fördern.

Ein übergeordnetes Ziel setzen

Es hat sich als sinnvoll herausgestellt, Ziele in unterschiedlichen Zeitabschnitten anzusiedeln. Gucken Sie sich die langfristige Planung für die nächsten 3 bis 5 Jahre als Ausgangspunkt an. Dies ist ein guter Zeitabschnitt für alle Lebensbereiche, in denen wir einen Schritt in eine neue Richtung gehen:

  • Was möchte ich nach der Schule machen in der Zeit der Ausbildung oder des Studiums?
  • Wie sollen die ersten Jahre im neuen Job aussehen?
  • Wie soll sich meine Beziehung in den nächsten 3 bis 5 Jahren entwickeln?

Wenn Sie dafür Eckpunkte gefunden haben, eine grobe Skizze erstellen konnten, dann kann dies der Rahmen für eine Jahresplanung sein. Jetzt, zum Anfang des Jahres, ist ein guter Zeitpunkt, genau herauszuarbeiten, was man im bevorstehenden Zeitraum dafür tun kann, seiner Vision näherzukommen, in Richtung der Erreichung der Lebensziele.

Das Jahresziel definieren

So ein Jahresziel fällt nicht einfach vom Himmel. Ich habe mit meinen Klienten (und auch auf mich bezogen) gute Erfahrungen damit gemacht, individuelle Ziele schriftlich zu formulieren. Einmal niedergeschrieben, fühlt man sich dem „Erreichen“ stärker verpflichtet. Ob Sie die klassische SMART-Formel, eine Formulierung nach dem NLP-Sprachmodell oder SMART-O nutzen, ist im Grunde genommen Geschmackssache. Gemeinsam haben diese Beschreibungen folgende Punkte:

  • Beschreiben Sie Ihr Ziel so, als hätten sie es schon erreicht.
  • Achten Sie darauf, dass das Erreichen des Ziels in ihrer Person liegt (in Ihrer Verantwortung).
  • Benutzen Sie eine positive Beschreibung – keine Verneinung!
  • Beschreiben Sie Ihr Ziel so, wie es für Sie stimmig ist. Achten Sie darauf, dabei möglichst alle Faktoren mit zu berücksichtigen. Seien Sie so konkret, eindeutig und präzise wie möglich.
  • Reichern Sie Ihre Beschreibung möglichst mit emotionalen Elementen an.
    Was fühlen Sie? Was sehen Sie? Was riechen sie? Was hören Sie? Machen Sie sich im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild oder einen Filmausschnitt davon.
  • Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Was sind die (messbaren) Kriterien?
    Bis wann wollen Sie Ihr Ziel und mögliche Zwischenschritte erreicht haben?
  • Stecken Sie sich ruhig ambitionierte Ziele. Seien Sie mutig!
  • Und nicht zuletzt: Fragen Sie sich, wie gut sich Ihr Ziel mit Ihren verschiedenen Umfeldern (Familie, Beruf) verträgt? Bin ich bereit, den „Preis, den es kostet“, wirklich zu bezahlen?

Fangen Sie einfach an, einen ersten Ziel-Entwurf zusammenzustellen und lassen Sie diesen dann über den für Sie passenden Zeitraum reifen. Manchmal braucht es ein paar Tage, manchmal ein paar Wochen. Dies hängt von Ihrer persönlichen Erfahrung in der Zielearbeit ab und auch von dem Thema, um das es geht. Wenn Sie erst einmal Ihr Ziel definiert und schriftlich festgehalten haben, dann werden Sie feststellen, wie anziehend diese Worte sein können. Je klarer Ihr Bild von der Zielerreichung ist, desto größer ist Ihre Motivation, genau an diesen Punkt zu gelangen.

Schritt für Schritt den Weg gestalten

Wenn Sie Ihr Jahresziel beschrieben haben, können Sie es aufteilen in kleinere Segmente, in Zeiteinheiten oder bestimmte thematische Abschnitte, die sich aus den Inhalten ergeben. Eine sehr große Hilfe ist es immer wieder, zu schauen, welches der nächste mögliche Schritt auf dem langen Weg ist. Wenn uns dieser Schritt bekannt ist, können wir diesen leicht gehen und sind dann bereits auf dem Weg, bzw. in Bewegung. Dies hilft Ihnen, Ihrem Etappenziel Schritt für Schritt – und damit nachhaltig – näherzukommen. Viele kleine Schritte bringen schnell Erfolgserlebnisse, motivieren zum Gehen des nächsten Schritts und verhindern das Scheitern, das schnell einsetzt, wenn man sich unrealistische oder zu vage beschriebene Ziele setzt.

  • Formulieren Sie Ihr Ziel.
  • Schreiben Sie es auf, damit Sie sich der Erreichung stärker verpflichten.
  • Visualisieren Sie für sich die Zielerreichung, so gehen Sie mit einem großen Motivationsschub in die Umsetzung.
  • Und dann gehen Sie etappenweise Ihrem Ziel entgegen.

Am Ende des Jahres können Sie auf Ihren Erfolg anstoßen und wissen, was Sie im nächsten Jahr entweder genau so oder anders machen wollen.

Gehen Sie den ersten Schritt!